經(jīng)銷商想要利潤(rùn)，就要做到這幾點(diǎn)！

添加日期：2017年6月16日 閱讀：1791

今天我們來(lái)說(shuō)一個(gè)麥得鄰客戶的案例，老王是個(gè)傳統(tǒng)的經(jīng)銷商老板，主要產(chǎn)品做得是某名酒�？次覀兒芏嗳丝磥�(lái)，老王在全國(guó)出名的二線城市中心的地帶有著數(shù)千的自有產(chǎn)權(quán)，豪華的辦公大樓，眾多的倉(cāng)庫(kù)，車(chē)也有100臺(tái)，還有200多人的團(tuán)隊(duì)。給誰(shuí)看起來(lái)也要說(shuō)句牛逼。但是事實(shí)上，老王從這家品牌身上掙的利潤(rùn)卻是一年不如一年。當(dāng)然了，老王只是遇到了一個(gè)普遍的經(jīng)銷商難題：銷售額提高很多，卻時(shí)不時(shí)虧損。




今年，老王被“綁架”了：因?yàn)榇黉N費(fèi)用是自己墊付的，所以為了掙出費(fèi)用和開(kāi)銷，老王被迫壓貨。麻煩也在這時(shí)候開(kāi)始了： 




1.銷售節(jié)奏被打亂。當(dāng)月前20天都在處理上個(gè)月庫(kù)存，到了月底，為了拿到費(fèi)用，不得不繼續(xù)沖量，如此反復(fù)循環(huán)。 




2.產(chǎn)品新鮮度降低。為了處理舊貨，廠家的辦法是只管高端產(chǎn)品處理，由此產(chǎn)生的返貨成本，以及低端產(chǎn)品處理成本等使老高的毛利空間被狠狠咬掉了一大塊。 




3.給消費(fèi)者留下頻繁處理舊貨的印象，還占用了新鮮貨齡產(chǎn)品的售賣(mài)位置和機(jī)會(huì)。 




4.新品尚未被接受，又壓一堆庫(kù)存。廠家考核經(jīng)銷商的進(jìn)貨活躍度和環(huán)比增長(zhǎng)率，限定經(jīng)銷商的單月進(jìn)貨次數(shù)和單次必達(dá)進(jìn)貨量，如果未完成計(jì)劃，就予以強(qiáng)配。 




在上述因素的綜合作用下，老高的任務(wù)年年增長(zhǎng)，投入成本節(jié)節(jié)升高，在難以忍受的利潤(rùn)侵蝕和庫(kù)存高壓的政策壓力下，老高在一季度后選擇了退出。 




那么，面對(duì)大品牌的壓貨式高壓，經(jīng)銷商如何拯救利潤(rùn)？




1、要對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行精細(xì)劃分




經(jīng)銷商對(duì)于自己代理的品牌要有這清楚地認(rèn)知，有些產(chǎn)品看著很不錯(cuò)，走量也非常的大，但是利潤(rùn)卻低的離譜。分清楚哪些產(chǎn)品走量大，哪些產(chǎn)品利潤(rùn)低。還有還要考慮品牌內(nèi)部產(chǎn)品群定位構(gòu)建，哪些哪些是高毛利產(chǎn)品？哪些是狙擊性產(chǎn)品？**不要過(guò)度侵蝕自己的渠道利潤(rùn)以獲得增長(zhǎng)，這是大錯(cuò)特錯(cuò)的做法。




經(jīng)銷商核心的兩點(diǎn)問(wèn)題：物流和產(chǎn)品，在產(chǎn)品上經(jīng)銷商一定要有優(yōu)質(zhì)的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，要經(jīng)常對(duì)自己代理的品牌群和產(chǎn)品群進(jìn)行梳理，明確產(chǎn)品定位、產(chǎn)品組合、產(chǎn)品層次，確定適合自己的品牌群和產(chǎn)品群組合，提高產(chǎn)品組合盈利水平，提升抗風(fēng)險(xiǎn)能力。




關(guān)鍵：打好組合拳，走多元化道路，減少被動(dòng)型提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率，這樣才可以有有效對(duì)沖廠家侵蝕利潤(rùn)的潛在風(fēng)險(xiǎn)。 




2、鋪市切勿“貪多求全”




鋪市率是企業(yè)考核經(jīng)銷商的一個(gè)有效手段。你說(shuō)任務(wù)高，我就檢查鋪市率，如果鋪市率低，說(shuō)明市場(chǎng)空間還很大嘛！如果鋪市率符合標(biāo)準(zhǔn)，那么單店庫(kù)存夠嗎？能不能和行業(yè)老大看齊？甚至?xí)�說(shuō)，和產(chǎn)品稍有點(diǎn)聯(lián)系的渠道，能不能鋪貨？




但問(wèn)題是，有些網(wǎng)點(diǎn)，或剛開(kāi)業(yè)，或人流量不足，或?yàn)楂@得銷售費(fèi)用而過(guò)度囤貨，或不適合該類產(chǎn)品售賣(mài)，等等。不顧這些門(mén)店消化能力，“貪多求全”，“過(guò)度鋪市”，只會(huì)是鋪市率、陳列有了，可*終多數(shù)返貨，只好再掏費(fèi)用去處理。不知不覺(jué)中，經(jīng)銷商便遭受了隱性虧損。




終端網(wǎng)點(diǎn)臺(tái)賬不應(yīng)是建了檔案就完事，也不是簡(jiǎn)單地按照營(yíng)業(yè)面積等硬件去劃分類型，而要逐步建立基于銷量劃分終端類型的模式，再明確不同終端類型的基礎(chǔ)鋪市品項(xiàng)，每類產(chǎn)品的大致周轉(zhuǎn)天數(shù)，單次鋪貨底數(shù)，以及單店單位時(shí)間內(nèi)應(yīng)留存的庫(kù)存件數(shù)，*終聚焦優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點(diǎn)，提高終端網(wǎng)點(diǎn)質(zhì)量。




關(guān)鍵：經(jīng)銷商應(yīng)和廠家確定符合地區(qū)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的“有效鋪市率”界定，不能不管什么終端，只要能賣(mài)，就大量鋪貨，要警惕無(wú)效、低效網(wǎng)點(diǎn)的過(guò)度鋪貨。 




3、管好自己的倉(cāng)庫(kù)




很多大品牌業(yè)務(wù)人員，甚至管理人員，喜歡把經(jīng)銷商的倉(cāng)庫(kù)當(dāng)作自己的倉(cāng)庫(kù)，很多時(shí)候，不經(jīng)經(jīng)銷商同意，直接替經(jīng)銷商下單，或者是強(qiáng)行配貨。為了完成任務(wù)，結(jié)果把公司的庫(kù)存變成了經(jīng)銷商的庫(kù)存，把區(qū)域不適銷的產(chǎn)品硬生生變成了經(jīng)銷商的庫(kù)存。




經(jīng)銷商要管好自己的倉(cāng)庫(kù)，對(duì)不同產(chǎn)品的走勢(shì)、動(dòng)銷、庫(kù)存要有清晰的判斷，不能將產(chǎn)品的訂貨權(quán)拱手讓人，要關(guān)注庫(kù)內(nèi)產(chǎn)品的月庫(kù)存周轉(zhuǎn)率和月產(chǎn)品動(dòng)銷率，用價(jià)值變化和數(shù)量變化判斷，來(lái)減少自己面臨的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。這樣，在廠家不合理配貨時(shí)，才能有理有據(jù)予以反擊。




關(guān)鍵：經(jīng)銷商要管好自己的倉(cāng)庫(kù)，同時(shí)關(guān)注價(jià)值和數(shù)量變化。 




4、躲避這些管理制度




經(jīng)銷商要對(duì)管理體系進(jìn)行梳理，各個(gè)崗位要進(jìn)行定量分解，在管理環(huán)節(jié)和渠道建設(shè)上要導(dǎo)入投入產(chǎn)出分析，減少隱形管理成本支出。 




尤其要注意，一定要規(guī)避不適合自己的管理制度。 




案例：與老王合作的A廠家，在配送員工資改革方面，只設(shè)定了基本工資、品項(xiàng)工資、市場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè)工資和銷量提成工資，而且限定人員只能是專職配送員，老王這個(gè)省會(huì)城市，基本工資每人2000元，一輛車(chē)兩個(gè)人，而這家品牌平均毛利不足15%，那么“一月一車(chē)要多增加近3萬(wàn)元銷售收入，才能對(duì)沖基本工資的成本支出”，再加上運(yùn)營(yíng)成本不能被其他品牌分?jǐn)偟摹皩＼?chē)專送”，以及其他細(xì)分考核和產(chǎn)品提成，運(yùn)營(yíng)成本十分巨大。




關(guān)鍵：在渠道越來(lái)越飽和的背景下，當(dāng)廠家企圖嵌入“高大上”管理制度時(shí)，經(jīng)銷商一定要警惕，因?yàn)檫@很可能大量侵吞你辛苦賺來(lái)的利潤(rùn)。 

責(zé)任編輯：芳芳    wealthfootsteps.com    2017-6-16 14:36:09

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