如何管理全球化的團隊

添加日期：2011年11月8日 閱讀：741

    2009年末,企業(yè)資產(chǎn)達(dá)610億美元的消費品巨頭聯(lián)合利華公司公布了頗具挑戰(zhàn)性的發(fā)展目標(biāo):將業(yè)務(wù)規(guī)模擴大一倍。聯(lián)合利華的戰(zhàn)略主要依賴于它在全球市場尤其是新興市場的業(yè)務(wù)范圍的擴大。企業(yè)高層意識到,要實現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)模翻番的發(fā)展,企業(yè)需要在這些市場招聘大量員工。為了在節(jié)約成本的同時實現(xiàn)卓越績效,聯(lián)合利華將管理員工與服務(wù)員工相結(jié)合,并遵照各國法律要求,尊重各國在人才激勵與培養(yǎng)以及薪酬標(biāo)準(zhǔn)方面的地區(qū)差異。
    在世界的另一端,華為技術(shù)公司——價值280億美元的中國網(wǎng)絡(luò)與通信設(shè)備供應(yīng)商——正擴大其全球市場。隨著業(yè)務(wù)范圍的擴大,華為需要建立適應(yīng)不同市場的人才結(jié)構(gòu),同時構(gòu)建具有統(tǒng)一價值觀和人力資源能力的企業(yè)文化,為企業(yè)在全球的業(yè)務(wù)發(fā)展提供支持。
    追蹤企業(yè)的全球化發(fā)展進(jìn)程好比觀看噴氣式飛機的飛行云跡——都是來無影去無蹤。但是,無論全球拓展的方向如何,企業(yè)在人才的開發(fā)、培養(yǎng)和管理方面都面臨同樣的挑戰(zhàn),這些人才是實施業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、企業(yè)創(chuàng)新和客戶服務(wù)的主體。
    如今,企業(yè)高管認(rèn)識到文化差異確實意義重大。各國勞動法似乎存在無法協(xié)調(diào)的差異;一國普遍接受的員工管理方式和政策在另一國不一定適用;總部行之有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——無論是在圣保羅、紐約、倫敦,還是在北京,在大洋彼岸地區(qū)或許不利于業(yè)務(wù)的開展。
    企業(yè)在全球拓展過程中面臨著微妙但影響深遠(yuǎn)的問題,即如何采用完全中立的全球視角,而不是主觀推斷誰發(fā)揮著*重要的作用。
    前不久,朱利安·達(dá)爾澤爾從荷蘭皇家殼牌集團退休,此前他負(fù)責(zé)人力資源管理長達(dá)43年之久。達(dá)爾澤爾先生目前在南卡羅來納大學(xué)代勒摩爾商學(xué)院任教。他認(rèn)為,西方企業(yè)是否有足夠能力應(yīng)對這些困難仍令人擔(dān)憂。許多人一直認(rèn)為本國經(jīng)濟占據(jù)主導(dǎo)地位,但許多市場正逐漸成為影響力中心。達(dá)爾澤爾認(rèn)為:“無論從新的業(yè)務(wù)管理技術(shù)還是情感觀念與心理模式而言,未來的企業(yè)主管必須在那種環(huán)境下經(jīng)營和領(lǐng)導(dǎo)公司�！�
    超級全球化,超級本地化
    從管理的角度來看,全球化戰(zhàn)略進(jìn)程往往可以預(yù)測。在市場拓展過程中,企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)將從占主導(dǎo)地位的全球總部轉(zhuǎn)變成地方化的經(jīng)營體系,但營銷、銷售、生產(chǎn)等核心職能復(fù)制總部的運作方式。
    但是,這種強調(diào)地區(qū)或國家特色的結(jié)構(gòu)往往會造成組織松散和重復(fù)經(jīng)營。各地業(yè)務(wù)部門建立不同的薪酬、獎勵及員工培養(yǎng)機制,但人力資源管理流程與功能*后反而不利于企業(yè)全球戰(zhàn)略的開展。例如,在本地市場,地區(qū)或國家的某些政策可能給企業(yè)帶來負(fù)面影響。
    因此,在當(dāng)前全球化的過程中,多數(shù)跨國公司的高層正改變其管理結(jié)構(gòu),一方面結(jié)合全球統(tǒng)一的政策帶來的各種好處,另一方面考慮本地化因素。換句話說,這些企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略既具備超級全球化,又兼具超級本地化的特點。
    當(dāng)價值受到統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)運作方式的推動時(如人力資源管理或培養(yǎng)掌握基本技能的勞動力培訓(xùn)),企業(yè)需要全球化的政策、服務(wù)及技術(shù)平臺。但是,當(dāng)價值由某些需求和特殊市場的變化(如人才招聘、激勵、獎勵)推動時,企業(yè)需要強調(diào)本地化發(fā)展。
    *終目標(biāo)在于打造滿足企業(yè)發(fā)展需要,甚至引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的人力資源管理能力,招募合格人才,把握世界各地的市場機遇,促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。企業(yè)在保持全球化和本地化的平衡時,需要考慮以下幾大問題。
    更為靈活的人力資源管理模式
    新的人力資源管理模式利用共享服務(wù)平臺,能使企業(yè)在保持全球效力這一競爭優(yōu)勢的同時,又能根據(jù)地方現(xiàn)狀采取回應(yīng)措施。
    例如,英國帝亞吉歐公司是全球**的酒類企業(yè),總部設(shè)在倫敦,在80多個國家設(shè)有辦事處,業(yè)務(wù)遍及180多個市場。帝亞吉歐在不斷挖掘市場發(fā)展機遇的同時,保護(hù)其核心業(yè)務(wù)。公司在人力資源管理模式方面的改革極具創(chuàng)新性,通過打造更為靈活的勞動力隊伍及反應(yīng)更為敏捷的企業(yè),有效實施了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
    公司采取的一個重要措施就是向超級全球化的方向發(fā)展:明確持續(xù)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)流程、加強業(yè)務(wù)處理方式,建立靈活的人力資源服務(wù),以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。帝亞吉歐還針對不同市場建立不同的人力資源管理模式,其中一些已經(jīng)發(fā)展成熟且頗具規(guī)模。
    帝亞吉歐利用定制的共享服務(wù)模式,不僅為世界各地的員工提供統(tǒng)一的服務(wù),還能迅速適應(yīng)各地市場的特殊要求。事實上,公司在短短7個月內(nèi)就打造了歐洲、北美兩大中心,成為帝亞吉歐輻射服務(wù)模式中的虛擬中心。
    通過這兩個中心,無論員工身處何地,都能迅速獲得統(tǒng)一的人力資源服務(wù)。例如,知識庫有助于實現(xiàn)功能和材料的標(biāo)準(zhǔn)化,并按地方法律的要求,統(tǒng)一連貫地處理業(yè)務(wù)。
    帝亞吉歐還通過這兩大中心了解不同國家和地區(qū)的數(shù)據(jù)保護(hù)和隱私法律。公司從新的人力資源系統(tǒng)中獲得的一大服務(wù)就是員工的電子檔案系統(tǒng)。該系統(tǒng)提高了數(shù)據(jù)的安全性,滿足歐盟和北美地區(qū)的數(shù)據(jù)安全要求;還使服務(wù)中心更為方便地獲得員工信息,為不同地區(qū)的人事工作提供支持。
    共享服務(wù)中心*初主要關(guān)注英國和北美市場。但是,公司人力資源支持的新模式中還增加了其他國家,包括拉美和加勒比海地區(qū)的15個國家。帝亞吉歐正進(jìn)一步改善其組織結(jié)構(gòu),擴大共享服務(wù)中心的服務(wù)范圍,以滿足不斷上漲的業(yè)務(wù)與經(jīng)濟需求。
    平衡式領(lǐng)導(dǎo)
    在全球化進(jìn)程中,企業(yè)管理層必須允許在其業(yè)務(wù)拓展領(lǐng)域進(jìn)行更多的本地化決策。企業(yè)必須創(chuàng)建鼓勵本土創(chuàng)新的流程和思維方式,這對某些需要特別了解用戶品味和喜好的行業(yè)尤其重要。
    同樣重要的是,企業(yè)不僅需要從開展傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的公司,還要從擁有巨大市場潛力的領(lǐng)域培養(yǎng)選拔管理人員。企業(yè)需要改革流程和管理結(jié)構(gòu),使新興市場的管理者擁有更大的決策權(quán)。
    為在全球范圍內(nèi)取得成功,許多企業(yè)正努力實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)的多樣化。例如,可口可樂公司的管理高層就包括來自墨西哥、英國、利比亞、土耳其、法國、愛爾蘭、澳大利亞和美國的管理人員。為實現(xiàn)多樣化的管理,可口可樂公司派拉美人到亞洲市場擔(dān)任*高管理職位,還派歐洲人到北美地區(qū)擔(dān)任高級職位,并讓非洲人擔(dān)任公司在澳大利亞的某些重要職位。
    董事會的構(gòu)成同樣需要多元化。例如,萬事達(dá)卡公司的董事會主要由來自英國、印度、美國、墨西哥、比利時和中國香港的高級管理人員組成。菲利普莫里斯國際管理公司的董事會成員不僅包括美國人和歐洲人,還包括墨西哥人和中國人。領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)的多元性體現(xiàn)了公司全球化的特點和市場目標(biāo)。
    領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)同樣發(fā)揮重要作用。下一任領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)了解其他文化,并接受全球管理方面的訓(xùn)練。正如摩爾商學(xué)院的朱利安·達(dá)爾澤爾指出:“當(dāng)你在不同的文化中生活和工作時,你不得不重新審視自己對于世界的所有認(rèn)識。通過了解世界各地的人民、政策、法律、行為規(guī)范以及人類動機,你積累了重要經(jīng)驗�！�
    在許多情況下,為獲得這類全球經(jīng)驗和體驗,企業(yè)會長期向海外公司派遣工作人員。但是,企業(yè)還可采取其他有效的創(chuàng)新方式。在殼牌集團,達(dá)爾澤爾利用相對短期的派遣方式,滿足不同地方對人才的需求,同時培養(yǎng)員工掌握重要的技能和思維方式。他曾選派11名至少具有5年人力資源管理經(jīng)驗的管理者到新加坡、加拿大、荷蘭等地參加短期工作。
    這一方式的成功有幾大原因。例如,越來越多的人愿意接受短期的派遣任務(wù);這類工作安排更容易獲得工作簽證;本地員工相對不會擔(dān)心來自外派人員的競爭。
    達(dá)爾澤爾還表示:“令人意外的是,外派人員回國后非常樂意分享他們的非凡體驗和經(jīng)驗。因此,外派激發(fā)了員工的工作熱情和活力,這是我們無法通過其他方式實現(xiàn)的�！�
    共同的技術(shù)與系統(tǒng)
    技術(shù)與信息系統(tǒng)在構(gòu)建超級全球化的組織結(jié)構(gòu)中同樣起著重要作用。我們所交流過的董事會高管——無論來自新興市場還是發(fā)達(dá)市場——都希望建立人力資源信息及其處理的全球系統(tǒng),以突破地域局限,實現(xiàn)系統(tǒng)的統(tǒng)一。這同樣需要建立人力資源共享服務(wù)中心,必須通過改革人力資源流程才能建立既統(tǒng)一又結(jié)合地方實際的系統(tǒng)。
    例如,殼牌集團實施了“Shell People”人力資源IT系統(tǒng),其中管理者成為企業(yè)成功發(fā)展的重要原因,而地方或國家的管理與政策對企業(yè)全球業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的束縛相對較少。
    殼牌集團的系統(tǒng)與流程改革有助于統(tǒng)一的全球平臺的建立,改變了管理層對與人才相關(guān)的核心與戰(zhàn)略性能力的看法。對工資處理與福利管理等非核心任務(wù),實行共享服務(wù)或外包方式,可幫助企業(yè)實現(xiàn)提高效率和生產(chǎn)力的目標(biāo)。通過流程簡化與系統(tǒng)強化,人力資源部門可發(fā)揮更具戰(zhàn)略性的作用,減少在日常事物上所耗的時間和精力。
        責(zé)任編輯：張言    wealthfootsteps.com    2011-11-8 16:55:40

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