名企的人資管理

添加日期：2011年10月22日 閱讀：659

    企業(yè)間人才競爭越來越激烈如何未雨綢繆從在校大學生中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才做“種子選手”?企業(yè)快速擴張,新入職學生員工每年以**的速度增長,如何讓他們快速適應企業(yè)文化,走穩(wěn)好職業(yè)生涯的起步段……這些都是來自企業(yè)管理一線的真實的人力資源管理困,也是許多企業(yè)共同面對的有典型意義的管理難題,對這些難題與困境的思考,企業(yè)所做的各種突破困境的嘗試,他們在這種嘗試中所獲得的經(jīng)驗與教訓的總結(jié),就構(gòu)成了*有說服力的企業(yè)人力資源管理實案例。
    ibm發(fā)布的《2005全球人力資源報告》昭示了目前全球人力資源領(lǐng)域面臨著以下難題:市場越成熟,人力資源主管面臨的挑戰(zhàn)越大,主要來源于“無法保持人員淘汰的彈性”、“管理階層的培訓計劃不足”與“鮮有評估員工滿意度”;在內(nèi)部培育或?qū)ν庹衅钢袑ふ移胶狻２徽撌峭ㄟ^內(nèi)部培育人才還是對外招攬人才,都各有利弊和風險,但終點是要能反映業(yè)績表現(xiàn)。43%的人力資源主管認為將“適時提供企業(yè)所需要招聘的人才”列為其主要業(yè)務目標;堅持對人力資源的投資、充足的升遷機會,有制度的績效評估、兼顧工作與生活的薪資,都有助于降低人員流失率,提高工作效率等等。
    這些都是全球hr領(lǐng)域面臨的共性,如何能突破重圍解決這些問題,除了聆聽ibm**給予的不同類型的建議外,就是欣賞這些精彩hr管理案例了!以共享的是第五屆“《人力資本》論壇”發(fā)布的“2005*佳人力資本管理實踐”十佳案例,“當我們不知道方向的時候,報告給了我們前瞻性的方向;當我們知道方向的時候,我們希望知道業(yè)內(nèi)的成熟模式的運作�！币粋�hr經(jīng)理在接受記者采訪時如是說。
    ibm:培養(yǎng)“將軍”的地方
    不想當元帥的士兵不是好士兵,而只有能為士兵成長為元帥提供幫助的軍隊才是好軍隊。ibm就是這樣一個能夠培養(yǎng)“將軍”和“元帥”的地方,這個企業(yè)的“人才新干線”就是為了全方位打造企業(yè)領(lǐng)導力的后備軍設的。在質(zhì)和量上均衡發(fā)展的ibm接班人隊伍,人才生命周期生生不息,成就ibm百年不變的輝煌。
    ibm后備力量的發(fā)展是從兩個基本層面著手的。一個是從ibmchina四千多人的員工隊伍中選出15%-20%的有突出表現(xiàn)和發(fā)展?jié)摿Φ?*人才。一個是領(lǐng)導梯隊,通過“長板凳接班人計劃”確任每一個關(guān)鍵性職位的未來3-5年的接班人,并有針對性地制訂培養(yǎng)計劃。
    從人才生命周期規(guī)劃、識別、吸引到雇傭、融入、培育、激勵、保留,不合格的則放棄,ibm人才新干線計劃是一個超越執(zhí)行層面的單點計劃,全面地應對企業(yè)對人才的全盤需求,并實現(xiàn)人才發(fā)展的每個環(huán)節(jié)的連貫性。
    “無論你進ibm時是什么顏色,經(jīng)過培訓,*后都變成藍色。”這是在ibm內(nèi)部流傳*廣的一句話。
    但是細看會發(fā)現(xiàn),ibm人的藍色深淺不一,職位越高,藍色越深越純,人數(shù)越少,形成了一個規(guī)則的分層的“金字塔”。這個塔層結(jié)構(gòu)造成一個自然的競爭機制,工作時間越長,員工和公司都更加了解對方,*終使員工的生涯發(fā)展與公司的業(yè)務發(fā)展成為一個互動和優(yōu)化的狀態(tài)。
    ibm相信員工都要從塔底往上走,其嚴謹?shù)牧鞒棠馨巡煌�深淺的人配置到“調(diào)色板”*準確的位置上。
    ibm人才新干線從人才戰(zhàn)略的高度,通過大量的創(chuàng)新實踐,打造出人才快速發(fā)展的體系架構(gòu)。為企業(yè)持續(xù)發(fā)展輸送源源不斷的后備軍。提高了企業(yè)核心競爭力。
    愛立信:永遠充滿“新鮮血液”
    來自技術(shù)的、市場的、服務的、管理模式的變化都是動態(tài)的。面對日新月異的行業(yè)與競爭激烈的市場,愛立信通過能力管理實踐,確保公司永遠充滿新鮮血液。
    支持企業(yè)的核心戰(zhàn)略,全面提升企業(yè)和員工的能力水平,對企業(yè)的價值鏈產(chǎn)生積極影響,滿足員工自身不斷發(fā)展的需要,提高員工滿意度。為企業(yè)直接創(chuàng)造價值,成為企業(yè)產(chǎn)品線之一。能力管理的第*步,公司有必要建立自己的能力模型,能力模型在建立時通常會根據(jù)公司的戰(zhàn)略、行業(yè)和競爭環(huán)境,將完成崗位職責所需要的技能的成分和水平作出詳細的界定,并以此作為人員招聘、發(fā)展以及考核的依據(jù)。
    在填補能力差距方面,愛立信公司設定了完善的內(nèi)部培訓體系,公司根據(jù)個人或群組的能力差距制訂學習方案。對于員工個人來說,根據(jù)差距有的放矢地選擇愛立信內(nèi)部提供的培訓課程,能明確地實現(xiàn)充電,實現(xiàn)自己的職業(yè)提升。
    建立和保證優(yōu)秀的培訓體系能直接增強公司的競爭力。愛立信能力管理的戰(zhàn)略目標即是:在需要的時間和需要的領(lǐng)域,擁有所需要的時間和需要的領(lǐng)域,擁有所需要的能力。
    奧的斯:“投資”員工的未來
    作為世界上*大的電梯公司,奧的斯從2003年開始校園招聘。隨著中國業(yè)務的迅速增長,新招聘大學生的人數(shù)以每年**的速度增長,僅2005年新入職的大學生就達到400余人。為了使這些新人盡快適應公司業(yè)務發(fā)展,同時也使這些大學生們在職業(yè)生涯的起步階段走得更穩(wěn),奧的斯實施了系統(tǒng)的新員工發(fā)展培訓計劃,全面培養(yǎng)應屆畢業(yè)生的技能及素質(zhì)。
    奧的斯的新員工培訓分為如幾個步驟:
    來自全國各地的大學生入職后,首先匯聚到天津總部全國培訓中心參加為期兩周的入職培訓。
    入職培訓結(jié)束后,這些意氣風發(fā)的新人被輸送到集團各分支機構(gòu)和職能部門。
    為了在日常工作中對新畢業(yè)的學生們給予持續(xù)的激勵和輔導,培訓中心通過每月編輯的電子培訓刊物(e-magazine)不斷向他們傳遞工作方法和自我激勵與發(fā)展的信息,協(xié)助他們穩(wěn)步地完成從學生到公司所需要的職業(yè)員工的角色轉(zhuǎn)換。
    奧的斯在幫助畢業(yè)生盡快適應新環(huán)境、快速成長而提供各種學習與發(fā)展機會的同時,也對他們的工作技能和業(yè)績表現(xiàn)進行緊密地跟蹤與評估,從而確保培養(yǎng)和保留符合公司發(fā)展需要的具有勝任能力的人才。
    奧的斯認為,使員工去留的原因有很多,建立員工的忠誠度是重要原因之一,因此公司必須對員工有所投資,即投資員工的未來,幫助員工實現(xiàn)夢想。奧的斯就能因此吸引到*好的員工,這也是奧的斯在市場競爭中占有更大優(yōu)勢的奧秘。
    明基:留住員工的“大腦”
    it產(chǎn)業(yè)的核心競爭力都裝在知識員工的大腦里。明基通過企業(yè)文化、信息化等各種手段促進公司分享知識的氛圍,創(chuàng)造性地運用知識管理的三個段,彌補員工的流失對公司造成的有形和無形損失,再加上公司已經(jīng)形成的學習氛圍和分享氛圍,任何新進員工會馬上融入公司,創(chuàng)造價值,真正做到留住了員工的工作經(jīng)驗。明基集團通過自身知識管理系統(tǒng)中的三個階段,讓知識管理成為企業(yè)文化的一部分,從而達到留住員工大腦的知識管理目標。第*階段:塑造競賽中學習的企業(yè)文化自2000年明基大學成立起,它所肩負的重要使命之一,就是幫助企業(yè)塑造更好的員工風格,使員工更快地融入明基的企業(yè)文化氛圍。而明基一直在內(nèi)部倡導在競賽中學習,這種氛圍對一個快速發(fā)展的企業(yè)來說非常重要。第二階段:讓上km成為習慣一直以來讓明基引以為豪的是擁有強大的信息化系統(tǒng)支持和保障企業(yè)大學的培訓體系。因此,對于知識的管理,沒有信息化系統(tǒng)是很難處理的。另外,對于管理企業(yè)大學的hr部門來說,有了系統(tǒng)的保障,員工就會得到更多的統(tǒng)計資料,以便于和各部門討論培訓的問題。在平時的工作中,給老板匯報,文檔都是通過km系統(tǒng)上傳到公司資料庫中,然后再由系統(tǒng)推薦給老板,老板還會表揚平時資料上傳多的員工,以期鼓勵大家分享自己的知識。。每個部門在km地圖上都有自己的分支,部門前人所有的工作文檔、報告、模板、客戶資料都在這里留有記錄,新進員工馬上就能接手,過去在工作中遇到的問題和解決辦法也會作為心得分享出來,為后來者提供借鑒的依據(jù)。久而久之,員工都習慣去km上分享自己的新思想、新知識。第三階段:實現(xiàn)人和腦袋分開管理創(chuàng)造學習氛圍、把知識分享作為習慣,對于員工可以采取人和腦袋分開管理,即員工每創(chuàng)造一個價值,都要求他把知識分享出來,等于把他的腦袋留住,然后再鼓勵他創(chuàng)造更多的價值,鼓勵他繼續(xù)學習。這樣的管理目標實現(xiàn)后,可以彌補大多數(shù)員工的流失對公司造成的無形損失,并把這種損失降到*低。再加上公司已經(jīng)形成的學習氛圍和分享氛圍,任何新進員工會馬上融入公司,創(chuàng)造價值。
    歐萊雅:全球在線商業(yè)策略競賽
    一項始于2001年的全球規(guī)模*大的在線商業(yè)策略競賽,也是世界上**一項面向全球大學生的商業(yè)策略競賽,吸引眾多國內(nèi)外商學院及大學生們的積極參與。比賽模擬新經(jīng)濟環(huán)境下國際化妝品市場的現(xiàn)狀,結(jié)合商業(yè)競爭的各主要要素,讓每一位渴望成為未來企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的大學生有機會在虛擬但又近乎現(xiàn)實的網(wǎng)絡空間里,通過運用他們的專業(yè)知識和技能,管理和運行一個企業(yè),并根據(jù)競爭狀況對本公司的主要產(chǎn)品在研發(fā)、預算、生產(chǎn)、定價、銷售、品牌定位和廣告投入等方面做出全方位的戰(zhàn)略性決策。
    經(jīng)過多年的發(fā)展,這項賽事已經(jīng)成為歐萊雅集團全球招聘策略的一個重要的組成部分。2003年,歐萊雅通過比賽面試了167位優(yōu)秀的參賽者,*后有40位被招至麾下,其中71%為男性。通過前三年來的比賽,已有近70名優(yōu)秀的參賽者加入了世界各地的歐萊雅公司。截至目前,已有來自近30個國家和地區(qū)的135名優(yōu)秀參賽者加入了世界各地的歐萊雅公司,其中僅去年一年就有60位優(yōu)秀選手成為歐萊雅公司的新成員。
    tcl:國際化培訓保障人才補給
    2004年,tcl集團收購了位于圖爾克海姆的破產(chǎn)企業(yè)施奈德電子股份公司schneider和dual品牌。2004年1月,tcl與法國湯姆遜公司共同組建tte合資公司……tcl集團海外擴張戰(zhàn)略的實施受到了人才瓶頸的制約,國際化戰(zhàn)略的實施缺乏國際化管理人才和技術(shù)人才的支持,不同文化背景下的管理經(jīng)營模式需要彼此適應和相互學習改進,取長補短。作為中國企業(yè)試水國際化的典型代表,tcl摸索了一套培養(yǎng)國際化經(jīng)理人的培訓課程,有力地保證了tcl國際化當中的人才補給。
    海爾:使管理者變?yōu)榻?jīng)營者
    為破除“大企業(yè)病”,海爾實現(xiàn)的管理創(chuàng)新就是“sbu(小型業(yè)務單元)”,5萬名員工,5萬個“sbu”,5萬個“小海爾”,每個海爾人都直接感受到來自一線市場的壓力。把每個人從管理客體變?yōu)楣芾碇黧w,從管理者變?yōu)榻?jīng)營者,使每個人都成為sbu,自主經(jīng)營、各負其責的企業(yè)老板。
    在海爾sbu戰(zhàn)略目標中,集團為每個sbu設計了一張財務報表———sbu損益兌現(xiàn)表,通過該表可以提供每個人每日的投入、資源占用及*終產(chǎn)出信息,*終提供各基本業(yè)務單元和經(jīng)營主體的eva(經(jīng)濟附加值)情況,實現(xiàn)管理和考核到人,將集團整體的盈利和管理目標轉(zhuǎn)化為每個具體sbu的目標和工作動力,保證集團盈利目標的*終實現(xiàn)。該表極大地調(diào)動了全員當家理財和經(jīng)營自我的積極性和主動性,體現(xiàn)了人本管理的內(nèi)含,取得了明顯的效果。
    聯(lián)想:決不讓高績效者吃虧
    聯(lián)想通過對直接銷售采取更高風險、高回報的考評方式,強調(diào)業(yè)績導向,強調(diào)“決不讓高績效者吃虧”,大大激發(fā)銷售人員的工作熱情,解放銷售生產(chǎn)力。從2004年4月開始,聯(lián)想集團開始進行業(yè)績導向下的銷售激勵與績效考核改革方。第*階段:方案設計
    以人力資源部、企劃部以及各業(yè)務單元負責人等幾方面人員組成專門的項目小組,由小組成員設計既要符合業(yè)界通用做法,又能兼顧聯(lián)想自身實際情況的考核方案,方案既要簡潔清晰,讓銷售人員易理解,易記憶,還要能夠充分及時體現(xiàn)公司各項重點銷售戰(zhàn)略。第二階段:方案實施與完善
    方案形成后,先在部分管理基礎好的業(yè)務部門進行試點,后推廣到全集團。而各個考核指標、銷售目標等都需要經(jīng)過反復的權(quán)衡,不斷地進行修正,使得*終的薪酬回報率既能勵銷售員的熱情,又能保證公司整體薪酬水平的內(nèi)部公正性。第三階段:方案的穩(wěn)定和維護運營
    方案經(jīng)過一年的運行和完善,整個銷售考核已經(jīng)形成相對完善和成熟的系統(tǒng),更多的是將內(nèi)容框架、流程等固化下來,并把它轉(zhuǎn)化為一件日常運營的事情�，F(xiàn)在公司考核管理的整體效率得到大大提升,以往季度銷售考核激勵方案在當季度的首月15日發(fā)布,而目前,由于有了固化的流程,有了固化的內(nèi)容框架,方案發(fā)布時間也由原來的15日提早到5日完成。
    經(jīng)過2004財年一年的實施和運行,新方案取得了良好效果,員工認可率達到84%。
    萬科:平衡計分卡
    為什么被哈佛商學院譽為“80年來*具影響力的戰(zhàn)略管理工具”平衡記分卡,在許多中國企業(yè)的推行效果并不理想呢?原因首先在于企業(yè)的制度基礎。bsc強調(diào)內(nèi)外均衡、短期利益和中長期利益均衡,這一思想與萬科的企業(yè)宗旨和價值觀密切吻合。萬科通過兩年的時間來培訓、研討、分析業(yè)務、完善管理,在企業(yè)中導入bsc理論,這種探索讓萬科實實在在的獲得了經(jīng)營管理能力的升。
    新希望集團:平衡激勵法
    兼有投資者和管理者雙重身份的新希望事業(yè)部,如何建立一套激勵約束機制,既要維護投資者利益,使資產(chǎn)保值增值,又不能過多干預事業(yè)部的日常運作,*大限度地激發(fā)事業(yè)部管理層的主觀能動性?如何既要考慮整個集團的戰(zhàn)略發(fā)展需要,發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢,又要能夠兼顧各事業(yè)部的實際情況,用利益杠桿把各事業(yè)部的價值趨向統(tǒng)一到集團的戰(zhàn)略意圖下?
        責任編輯：張言    wealthfootsteps.com    2011-10-22 15:21:29

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