留人二十招：讓員工做老板（下）

添加日期：2011年8月16日 閱讀：913

    第十二招:防止關(guān)鍵性人才叛逃
    對(duì)一個(gè)公司而言,*可怕的不是員工的流失,而是優(yōu)秀員工投奔到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的陣營(yíng)里去。而如果這個(gè)(或這些)員工又掌握了公司的關(guān)鍵技術(shù)或者機(jī)密的話(huà),那后果簡(jiǎn)直就是災(zāi)難了。特別對(duì)于網(wǎng)絡(luò)企業(yè)而言,*有價(jià)值的就是知識(shí),而*可怕的就是有人將這些知識(shí)帶到了對(duì)手那里。那么,如何防止這種情況的發(fā)生呢?
    首先,要及時(shí)地了解員工的思想動(dòng)態(tài)。現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為企業(yè)了解員工的思想狀況提供了方便。有一家中等規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)公司在宣布一項(xiàng)具有關(guān)鍵意義的提升時(shí),冒名一家很有威望的咨詢(xún)公司向每一位網(wǎng)絡(luò)公司的員工發(fā)了e-mail。信件看起來(lái)沒(méi)什么,只是羞答答地要求收信人在回信中粘貼一份個(gè)人簡(jiǎn)歷。而且,至少有兩個(gè)人這樣做了。這說(shuō)明了什么呢?大家當(dāng)然都明白了。而公司一旦發(fā)現(xiàn)某人不那么忠誠(chéng),就應(yīng)該一方面幫助他轉(zhuǎn)變思想、解決問(wèn)題,另一方面加強(qiáng)有關(guān)防范工作。
    其次,要有明確的規(guī)章制度,比如規(guī)定從事關(guān)鍵性技術(shù)研究的員工在技術(shù)有效期內(nèi)不得為同公司有著利益沖突的企業(yè)服務(wù),否則將加以處罰,并簽定明確的合同。這既對(duì)有關(guān)員工是一種制約,在有的員工經(jīng)不住對(duì)方的糖衣炮彈而叛逃的時(shí)候,公司也可以在訴訟中得到賠償。
    第十三招:用優(yōu)先購(gòu)股權(quán)證明我愛(ài)你
    現(xiàn)在,越來(lái)越多的公司用向員工提供優(yōu)先購(gòu)股權(quán)的方式留住員工。這一方式的優(yōu)點(diǎn)是把員工利益更加緊密地和公司利益捆綁在一起,員工將對(duì)公司更加忠心,特別對(duì)于網(wǎng)絡(luò)企業(yè)更是如此。缺點(diǎn)是受證券市場(chǎng)的影響大,而且還可能因?yàn)楣�司員工過(guò)于關(guān)注自己的股票而影響其工作。
    根據(jù)威廉·默塞爾(William M. Mercer)開(kāi)展的一項(xiàng)研究,到去年為止,在美國(guó) 350 家大公司中,有 18% 的公司在廣泛的基礎(chǔ)上為公司雇員提供優(yōu)先購(gòu)股權(quán),是 1993 年實(shí)施這種政策的公司數(shù)量的三倍以上。六年前,德州儀器公司每年有約 15% 的工程師跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司工作。為尋求對(duì)策,公司賦予經(jīng)理人員權(quán)力,對(duì)各自部門(mén)業(yè)績(jī)優(yōu)異者發(fā)給優(yōu)先購(gòu)股權(quán)。到去年為止,主動(dòng)離職的工程師的比例下降到 7%。其中,今年 36 歲的哈利戴(Tim Halliday)就是得到優(yōu)先購(gòu)股權(quán)的若干員工中的一位。他是一名開(kāi)發(fā)計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)軟件的工程師,14 年前從密歇根大學(xué)畢業(yè)后就進(jìn)入設(shè)在達(dá)拉斯的德州儀器公司工作,而且,他會(huì)一直留在該公司。他說(shuō):對(duì)我來(lái)說(shuō),在這個(gè)時(shí)候離開(kāi)德州儀器公司困難要大得多,沒(méi)有任何一家其他公司能夠彌補(bǔ)我從優(yōu)先購(gòu)股權(quán)上獲得的尚未兌現(xiàn)的收益。德州儀器公司副總裁、負(fù)責(zé)全球數(shù)字信息處理器業(yè)務(wù)的經(jīng)理邁克·黑姆斯(Mike Hames)說(shuō),對(duì)于德州儀器公司經(jīng)理級(jí)人員來(lái)說(shuō),這是一個(gè)喜訊。過(guò)去,他們總是在許多像哈利戴這樣有經(jīng)驗(yàn)的雇員馬上就要真正創(chuàng)出成績(jī)時(shí)痛失人才。給這些人優(yōu)先購(gòu)股權(quán)不僅僅可以使公司的力量得以穩(wěn)固,而且,這也是表示你愛(ài)他們的一種方式。
    第十四招:建立職業(yè)年金計(jì)劃
    職業(yè)年金計(jì)劃又稱(chēng)為企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)計(jì)劃,指的是由企業(yè)自己建立起來(lái)的只向本企業(yè)員工提供退休津貼的養(yǎng)老保險(xiǎn)計(jì)劃。實(shí)行職業(yè)年金計(jì)劃*大的優(yōu)點(diǎn)在于它不象工資那樣是即期支付的,而是必須要等到員工退休以后才能夠領(lǐng)取;而且它一般對(duì)工齡長(zhǎng)的員工特別照顧,而那些工作沒(méi)幾年就離開(kāi)公司的人則無(wú)權(quán)領(lǐng)取這一養(yǎng)老金。同優(yōu)先認(rèn)股權(quán)相比,它要真實(shí)得多:因?yàn)檫@一項(xiàng)資金是獨(dú)立于公司業(yè)務(wù)的--即使公司破產(chǎn)了,員工仍然可以領(lǐng)到養(yǎng)老金。所以,職業(yè)年金計(jì)劃對(duì)留住員工具有不可替代的作用。美國(guó)A.G愛(ài)德華茲[Edwards (A.G.) & Sons / A.G.]公司是位于圣路易斯的一家經(jīng)紀(jì)人公司。公司參加了401(k)計(jì)劃(美國(guó)主要的一項(xiàng)職業(yè)年金計(jì)劃),每年從利潤(rùn)中額外拿出相當(dāng)于工資3%的資金投保。這個(gè)一共有15000名員工左右的公司,至少有3500名員工的養(yǎng)老金帳戶(hù)中有著10萬(wàn)多美元的存款,接近200人超過(guò)了100萬(wàn)美元。這給公司帶來(lái)了很好的回報(bào):在《財(cái)富》雜志所確定的1998年度美國(guó)*適宜工作的100家公司中,A.G愛(ài)德華茲公司名列第18位,自愿流失率僅為14%。
    第十五招:迅速的市場(chǎng)反應(yīng)能力
    不管是工資、養(yǎng)老金、優(yōu)先認(rèn)股權(quán),還是靈活的工作安排,實(shí)際上都表現(xiàn)為勞動(dòng)力價(jià)格,都要遵循價(jià)值規(guī)律。當(dāng)市場(chǎng)上勞動(dòng)力供大于求的時(shí)候,即使較低的工資,雇員也能接受;即使很苛刻的雇主,雇員也要忍受。當(dāng)勞動(dòng)力供不應(yīng)求的時(shí)候,雇主就必須提供更高的工資和福利,更加友善地對(duì)待雇員�，F(xiàn)在,在勞動(dòng)力市場(chǎng)上,網(wǎng)絡(luò)人才嚴(yán)重供不應(yīng)求,企業(yè)必須迅速做出改變。但是,許多企業(yè)還沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn),他們?nèi)匀粚?duì)雇員十分苛刻,這也就難怪人才大量流失了。當(dāng)然,這并不意味著在勞動(dòng)力市場(chǎng)供大于求的時(shí)候,公司可以苛刻地對(duì)待員工。因?yàn)?員工即使忍受了一時(shí)之氣,他們?cè)跅l件一旦成熟的時(shí)候就會(huì)溜走的。事實(shí)上,有遠(yuǎn)見(jiàn)的公司都不會(huì)這樣做。但是,在勞動(dòng)力市場(chǎng)供不應(yīng)求的時(shí)候,公司卻必須迅速采取更優(yōu)厚的措施來(lái)留住人才。
    第十六招:忠誠(chéng)靠時(shí)間來(lái)培養(yǎng)
    杰克因·庫(kù)本(Jackie Coburn)是聯(lián)邦默高公司的勞動(dòng)部經(jīng)理。她已經(jīng)在這里工作23年了。她說(shuō):工資對(duì)我來(lái)說(shuō)當(dāng)然很重要,但不是我在這里呆這么長(zhǎng)的時(shí)間的主要原因。
    我感覺(jué)我因?yàn)樽约核�做的工作而得到了很好的酬賞,庫(kù)本說(shuō),但是還有比這更重要的事情。我在這里工作的幾年的時(shí)間里,我已經(jīng)樹(shù)立了自己的威信,而我確實(shí)不想到另外一個(gè)地方去從頭做起。我感覺(jué)我已經(jīng)在很多情況下對(duì)組織做出了影響并且我也得到了認(rèn)可。對(duì)我來(lái)說(shuō),這些事情是比金錢(qián)更重要的事情。
    一旦人們的基本需要得到了滿(mǎn)足,錢(qián)就不再能發(fā)揮人們通常所想象的那樣大的激勵(lì)作用。當(dāng)然,我們必須吃飯、穿衣和住房子,而且我們都希望得到與我們的付出相當(dāng)?shù)膱?bào)酬。但是在現(xiàn)實(shí)生活中,將金錢(qián)作為主要工作動(dòng)機(jī)的人沒(méi)有幾個(gè)。對(duì)大多數(shù)人而言,象尊嚴(yán)以及你所做的事情是值得的這樣的感覺(jué)要遠(yuǎn)比金錢(qián)重要。因此,忠誠(chéng)不是你能用錢(qián)所能買(mǎi)到的。一個(gè)公司不能說(shuō):我們?cè)谝粌商斓臅r(shí)間里就可以培養(yǎng)出忠誠(chéng)的員工�；蛘哒f(shuō):如果我們向他們支付更高的工資,他們將對(duì)我們忠誠(chéng)。要知道,忠誠(chéng)是靠時(shí)間來(lái)培養(yǎng)的。
    第十七招:建立合理化建議制度
    在瓦拉西斯傳播公司(Valassis Communications),每一個(gè)員工都感覺(jué)是公司的一部分,生產(chǎn)主管羅賓·馬克特(Robyn Marcotte)說(shuō)。這種氣氛使瓦拉西斯傳播公司的離職率保持在很低的水平上。瓦拉西斯傳播公司在1998年登上了全美國(guó)*適合工作的100家公司的光榮榜。而完全開(kāi)放的合理化建議政策是公司取得這樣的成就的關(guān)鍵。使人們留在這里的是我們有著從上到下每一個(gè)人的投入都是有價(jià)值的這樣一種氣氛,已經(jīng)在瓦拉西斯傳播公司工作了8年的馬克特說(shuō),實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的關(guān)鍵是每一個(gè)人都非常自由而方便地提出他有關(guān)公司改革的建議,這對(duì)幫助公司成長(zhǎng)是很有幫助的。
    1996年,馬克特因?yàn)樘岢隽艘豁?xiàng)以更加成本節(jié)約的方式應(yīng)對(duì)印刷質(zhì)量問(wèn)題的建議而收到了瓦拉西斯傳播公司的本年度百萬(wàn)美元思想獎(jiǎng)。而這項(xiàng)建議已經(jīng)為瓦拉西斯傳播公司增加了100萬(wàn)美元的額外收入。我感覺(jué)真的好極了,公司對(duì)我有著足夠的信心,他們聽(tīng)取我的建議并將它付諸實(shí)施。馬克特說(shuō)。
    第十八招:沒(méi)有許諾的終生雇傭
    忠誠(chéng)是雙向的,雇員總是忠誠(chéng)于那些忠誠(chéng)于自己的公司,而終生雇傭就是公司向雇員表明對(duì)他們忠誠(chéng)的方式之一。它表明公司的命運(yùn)同職工的命運(yùn)不可分割地糾纏在一起。這就是為什么象豐田、土星、聯(lián)邦快遞等公司遵循一種可以被稱(chēng)作沒(méi)有保證書(shū)的終身雇傭的政策的緣故。
    以豐田為例。一方面,公司文件和經(jīng)理的談話(huà)中不斷地提到終身雇傭。比如團(tuán)隊(duì)成員手冊(cè)中就寫(xiě)到:終身雇傭是我們的目標(biāo)--你和公司共同努力以確保豐田成功的結(jié)果。我們相信工作保障是激勵(lì)員工積極工作的關(guān)鍵。但在事實(shí)上,雙方并沒(méi)有簽定什么保證書(shū)。例如,在團(tuán)隊(duì)成員手冊(cè)中同時(shí)清楚地表明了現(xiàn)在實(shí)際上在所有的公司都可以發(fā)現(xiàn)的就業(yè)自愿的條款。手冊(cè)中寫(xiě)到:所有員工同豐田的勞動(dòng)關(guān)系是基于就業(yè)自愿原則的。這意味著無(wú)論是豐田還是公司雇員,在任何時(shí)候,因?yàn)槿魏卫碛啥伎梢猿磳?duì)方的魷魚(yú)。但是豐田公司的員工有理由相信他們的工作是有保證的。如同一個(gè)雇員所說(shuō)的:他們總是說(shuō)永遠(yuǎn)不會(huì)將我們解雇的。即使不景氣的時(shí)候,我們也將被留在這里,和公司一起度過(guò)難關(guān)。
    這種自信也許不是盲目的。費(fèi)用高昂的以?xún)r(jià)值為基礎(chǔ)的雇傭和強(qiáng)化訓(xùn)練、授權(quán)以及對(duì)雇員社會(huì)化本身就表明公司有意將他們長(zhǎng)期地留在公司內(nèi)。另外,美國(guó)豐田公司的總裁還公開(kāi)表示,在公司困難的時(shí)候,公司不會(huì)裁員,而是將勞動(dòng)力重新配置。豐田還沒(méi)有到非調(diào)整不可的時(shí)候,但是,我們要未雨綢繆。我們將利用這個(gè)機(jī)會(huì)來(lái)進(jìn)一步培訓(xùn)我們的團(tuán)隊(duì)成員--我們這樣稱(chēng)呼我們的員工。團(tuán)隊(duì)成員將利用這個(gè)機(jī)會(huì)來(lái)繼續(xù)提高,而這是他們?cè)诜泵Φ墓ぷ鲘徫簧献霾坏降摹?BR>    第十九招:建立獨(dú)特的企業(yè)文化
    適宜工作的公司有很多咨詢(xún)**包儒客(Ray Baumruk)說(shuō),但是*好的公司是別具一格的組織。就象在市場(chǎng)上的商標(biāo)一樣,它傳達(dá)給我們的信息必須是:我們代表了其他人沒(méi)有代表的東西,我們是特別的,我們是珍貴的。來(lái)自硅谷的咨詢(xún)**喬治·貝利(George Bailey)進(jìn)一步補(bǔ)充說(shuō):這些人并不想象零件一樣被插入某一臺(tái)機(jī)器。他們希望有機(jī)會(huì)在他們的位置上創(chuàng)新,希望在能夠完全控制的環(huán)境中工作。
    為了提升士氣,,批評(píng)和表?yè)P(yáng)都是必需的。但是,在*適宜工作的100家公司,提升士氣常用的方法是表?yè)P(yáng)。在這些公司中,有一種慶祝的氛圍。參與這100家公司評(píng)定工作的默斯科唯茨(Moskowitz)說(shuō)。例如,大平原公司(Great Plains)每年舉行一次表彰會(huì)來(lái)表彰雇員所取得的成就。贊許文化在西諾烏斯金融公司(Synovus Financial)是如此盛行,以致于公司要將它耗費(fèi)上億美元的辦公大樓的磚上鐫刻上所有員工的名字。當(dāng)一個(gè)小組副總裁貝克爾·魯姆(Becky Rume)回憶起當(dāng)年她教區(qū)的一位教友介紹她加入公司的時(shí)候仍然感慨萬(wàn)千。當(dāng)她進(jìn)來(lái)的時(shí)候,其他副總裁們跑上前來(lái)和她握手,并說(shuō):歡迎你來(lái)到家里。如果員工把公司當(dāng)作他的家,誰(shuí)會(huì)輕易離去呢?
    第二十招:為離去的人系黃手帕
    記得有一部電影中描寫(xiě)女主人公每天在樹(shù)上系一條黃手帕,等待著男主人公回來(lái)。結(jié)果,男主人公就真的回來(lái)了。網(wǎng)絡(luò)企業(yè)也要向這位女主人公學(xué)習(xí)。因?yàn)榧词?好的辦法有時(shí)也會(huì)失敗,關(guān)鍵人物仍會(huì)離開(kāi)公司。但挽留人才的努力卻不應(yīng)該到此結(jié)束。例如,斯普林特公司(Sprint)和恩霍伊澤-布希公司(Anheuser-Busch)等準(zhǔn)備在雇員跳槽六個(gè)月以后打電話(huà)給他們,請(qǐng)他們回答你離開(kāi)公司的真正原因是什么等問(wèn)題。另外一些公司則以親切關(guān)心為借口(嗨,新工作怎么樣?),盡力爭(zhēng)取跳了槽的人回到公司。對(duì)很多人來(lái)說(shuō),公司在第*次雇用他們時(shí)也許沒(méi)有發(fā)現(xiàn)他們真正的價(jià)值所在,也沒(méi)能達(dá)到挽留的目的,但在第二次,你就可能發(fā)現(xiàn)金礦
        責(zé)任編輯：張言    wealthfootsteps.com    2011-8-16 15:11:34

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