留人二十招:讓員工做老板(上)

    添加日期:2011年8月16日 閱讀:733

        “跳蚤滿(mǎn)天飛”。中國(guó)的勞動(dòng)力市場(chǎng)異;钴S,有HR評(píng)價(jià)說(shuō):“跳槽遠(yuǎn)比歐美市場(chǎng)厲害,更不用說(shuō)日本了。”HR面對(duì)員工離職是不是已經(jīng)有點(diǎn)麻木了?反正找工作的人多的是,沒(méi)有誰(shuí)真的不可替代。其實(shí),過(guò)高的員工離職率不但加大了企業(yè)的招聘成本,還帶來(lái)很大的隱性損失,任何一個(gè)HR都不愿意看見(jiàn)這種結(jié)果。
        員工流失,企業(yè)多支出150%
        “外面的人才招不到,里面的人才卻跳槽,干部能力不達(dá)標(biāo),一不留神又要跑……”一首打油詩(shī)淋漓盡致地寫(xiě)出了人才高流動(dòng)率下老板和HR經(jīng)理們的無(wú)奈。人才不夠是每個(gè)高速發(fā)展企業(yè)*害怕的局面。一方面是行業(yè)的超速擴(kuò)張,一方面是人才培養(yǎng)的滯后。如果不能擁有足夠的人才,就喪失了競(jìng)爭(zhēng)的先機(jī)。
        很多企業(yè)為了獲得激烈競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì),花費(fèi)了大量的精力和財(cái)力去培養(yǎng)人才。結(jié)果卻沒(méi)有跟上配套的其他留人政策,造成人才流失,反倒成了別人的培訓(xùn)基地,空為人作嫁衣裳。對(duì)于還在成長(zhǎng)中的中國(guó)企業(yè),又有幾個(gè)是真正有實(shí)力像GE那樣可以成為“黃埔軍!,而不害怕高級(jí)人才流失?過(guò)高的流動(dòng)率不可避免地還帶來(lái)招聘成本的提高。據(jù)統(tǒng)計(jì),因?yàn)閱T工流動(dòng)導(dǎo)致對(duì)新員工的成本支出將是原支出的150%。
        怎樣留住人才?
        第*招:努力營(yíng)造群體凝聚力
        “八分人才,九分使用,十分待遇!边@是力帆集團(tuán)董事長(zhǎng)尹明善概括的留人之道。不難理解,留住人才的方法很多,減少員工流失率的辦法也涉及方方面面。“九分使用”說(shuō)的就是發(fā)展,把人安排在合適的崗位上,為員工職業(yè)生涯發(fā)展做好規(guī)劃。“十分待遇”說(shuō)的不就是公平的薪酬和良好的福利待遇?而領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和激勵(lì)、良好的企業(yè)文化等等都能吸引人才,有助于留人。
        但是很多時(shí)候,老板往往會(huì)忽略一個(gè)不用花錢(qián)的留人手段(也是HR應(yīng)該努力的方向)——營(yíng)造良好的工作氛圍,用凝聚力留人。所謂的群體凝聚力其實(shí)就是指群體對(duì)成員的吸引力和群體成員之間的相互吸引力。影響群體凝聚力的因素很多,如人際因素、群體活動(dòng)、群體目標(biāo)、群體滿(mǎn)足成員需求的狀況。假如企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和個(gè)人的奮斗目標(biāo)方向一致,或說(shuō)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有助于員工個(gè)人目標(biāo),如實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值,提升能力等,那么群體吸引力就大。
        同事相處其樂(lè)融融,公司集體給員工“家”的感覺(jué),那么當(dāng)員工離開(kāi)的時(shí)候,他就會(huì)有舍不得的情緒。舍不得這么好的團(tuán)隊(duì),舍不得離開(kāi)這些親如家人的同事。同時(shí)他也會(huì)對(duì)未來(lái)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生顧慮,擔(dān)心新的環(huán)境氣氛是否融洽,能否與新團(tuán)隊(duì)成員建立親密的關(guān)系。做生不如做熟,良好的群體凝聚力能幫助他*大化地利用資源,更順利地完成任務(wù)。
        第二招:領(lǐng)導(dǎo)拿捏要到位
        而滿(mǎn)足群體成員的需求在實(shí)際工作中顯得很復(fù)雜。例如,領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的態(tài)度很大程度上決定了群體對(duì)員工需求的滿(mǎn)足是否到位。而員工在這方面有兩種沖突的態(tài)度:其一是“你不能管我”,領(lǐng)導(dǎo)需要放手讓員工做事,不要總是指手畫(huà)腳,他們有實(shí)現(xiàn)自我的需要;其二是“你不能不理我”,領(lǐng)導(dǎo)要時(shí)刻關(guān)注員工的工作,否則他會(huì)覺(jué)得自己被群體忽略了。
        員工要擺脫管制又不愿意完全脫離,使得領(lǐng)導(dǎo)很難辦!拔夜芩,他說(shuō)我不信任他,不給他放手鍛煉的機(jī)會(huì);我少問(wèn)幾句工程進(jìn)展,他又背地里說(shuō)我不重視他!钡,領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)恰恰體現(xiàn)在“平衡”兩個(gè)字上。既要適當(dāng)放手讓員工獨(dú)立做事,又要適時(shí)關(guān)心員工是否遇到困難,需要什么樣的支持。
        第三招:提前儲(chǔ)備失之不慌
        盡管員工流失對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)不是利好消息,但事實(shí)是殘酷的。員工流失不可避免。當(dāng)然,完全不流動(dòng)也未必是好事。
        對(duì)于普通員工,鑒于人才市場(chǎng)上人才濟(jì)濟(jì),HR不擔(dān)心找不到替代的人,也很坦然面對(duì)離開(kāi)。而對(duì)于精英員工,很多時(shí)候,哪怕HR再努力,花80%的精力和財(cái)力在這些20%的少數(shù)人身上,未必有結(jié)果,要走的還是走。這時(shí)候,HR可以做的其實(shí)是以*快的速度找到后備人才,才能失之不慌。這就需要HR有前瞻性的招聘,包括招聘時(shí)有戰(zhàn)略規(guī)劃,進(jìn)行人才儲(chǔ)備和備份。
        例如,招募一些有潛力的人才,建立人才梯隊(duì),上一層面有人走了,下一層的人立刻能補(bǔ)上,F(xiàn)在很多企業(yè)都有儲(chǔ)備干部制度,既滿(mǎn)足高速擴(kuò)張的人才需要,也不擔(dān)心員工流失會(huì)造成空缺。再比如,一些IT公司在招聘技術(shù)人員時(shí),選擇一些復(fù)合型技術(shù)有交叉的人才。這樣,A項(xiàng)目的骨干跑路,B項(xiàng)目的骨干可以應(yīng)急。還有備份人才的極端例子,如海爾公司。它會(huì)在美國(guó)和中國(guó)本土各招募組建一支研發(fā)隊(duì)伍,任何一邊跑人,都有另一邊做備份。當(dāng)然,花費(fèi)很大,對(duì)企業(yè)的資金要求很高。
        所以,“總有人要走”是一種客觀存在,作為HR,我們不妨認(rèn)清事實(shí),然后從招聘開(kāi)始發(fā)揮前瞻性,保證人才不斷檔。
        第四招:透明化管理:留之心切
        盡管走是不可避免的問(wèn)題,但HR還是要竭盡所能去留住人才。積極行動(dòng)而不是被動(dòng)地看著他們走,要留人就得從走人的原因著手。根據(jù)著名咨詢(xún)公司蓋洛普的統(tǒng)計(jì),員工的真正離職原因,*主要的是管理者能力欠缺。這比薪資缺乏吸引力或者天花板阻礙發(fā)展占更XX例。而造成員工“管理者能力欠缺”這個(gè)認(rèn)知的,往往是溝通的問(wèn)題,而不是管理者能力欠缺,或者說(shuō)是他們?cè)趩T工關(guān)系管理上有欠缺。一種透明化的員工關(guān)系管理則有助于改善這種緊張的上下屬關(guān)系,消除誤解。透明化員工關(guān)系包含兩方面:再三懇談、言無(wú)不盡。員工和領(lǐng)導(dǎo)的溝通主要分為被動(dòng)和主動(dòng)溝通。被動(dòng)溝通如試用期反饋、績(jī)效考核反饋、隨機(jī)反饋。隨機(jī)反饋特別能發(fā)揮作用。
        第五招: 招人不如留人
        中國(guó)有句古話(huà)叫做外來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)。同樣是和尚,為什么外來(lái)的會(huì)念經(jīng)呢?這反映出許多管理者舍近求遠(yuǎn)的思想:總覺(jué)得沒(méi)有得到的才是*好的,已經(jīng)得到的卻不知道珍惜。同樣的情況發(fā)生在現(xiàn)在的許多網(wǎng)絡(luò)企業(yè):企業(yè)前門(mén)大量招聘,后門(mén)人才大量溜走。紐約市哈尼根咨詢(xún)公司(Hanigan Consulting Group)的創(chuàng)始人莫里·哈尼根(Maury Hanigan)說(shuō):公司不是總能明白吸引人才與留住人才之間的關(guān)系,這一點(diǎn)很可笑。這些公司不斷招聘人,其結(jié)果卻見(jiàn)不到比上一個(gè)季度有什么改善。人力資源經(jīng)理們估計(jì),在考慮所有因素以后──不僅包括付給獵頭公司的費(fèi)用,還包括因?yàn)楣蛦T離開(kāi)公司而失去的關(guān)系,新雇員在學(xué)習(xí)階段的低效率,以及同事指導(dǎo)他們所花費(fèi)的時(shí)間──替換雇員的成本可以高達(dá)辭職者工資的150%。因此,我們的第*招就是在你挖空心思招聘人才的時(shí)候,首先留住人才。
        第六招: 招聘合適的員工
        留住人才的前提是招聘到合適的員工。很多公司的經(jīng)驗(yàn)表明,你雇傭什么樣的人對(duì)你能否留住人有著重大的關(guān)系。匆匆忙忙地抓一個(gè)掌握公司所需技術(shù)的人來(lái),而他六個(gè)月不到就離職了是不可取的。家庭存儲(chǔ)公司(Home Depot)的**行政執(zhí)行官米爾納(Milner)發(fā)現(xiàn)*好是花一些時(shí)間去確定一個(gè)應(yīng)聘者是否可能留下來(lái)。改變我們的招聘政策是關(guān)鍵。當(dāng)米爾納說(shuō)起公司在留住IT人才方面取得的巨大成就時(shí)說(shuō),從前,我們沒(méi)有做出好的雇傭決定。過(guò)去,家庭存儲(chǔ)公司在雇傭人才的時(shí)候,并不強(qiáng)調(diào)他們要長(zhǎng)時(shí)間地呆在同一公司的意愿如何,或者能否適應(yīng)公司文化,結(jié)果導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán)結(jié)的緊張,F(xiàn)在家庭存儲(chǔ)公司做許多面試和測(cè)驗(yàn)來(lái)甄選求職者。我們不希望雇傭那些老想跳槽的人,即使他是很有才華的人才,米爾納說(shuō)。
        第*細(xì)胞公司(Cellular One)也十分看重仔細(xì)準(zhǔn)備的面試的作用。它的人力資源主管不僅看重應(yīng)聘者的技術(shù)才能,還重視應(yīng)聘者適應(yīng)公司架構(gòu)和同事合作的能力。公司有時(shí)候讓那些將來(lái)可能和某職位空缺的候選人同事的公司員工對(duì)該候選人進(jìn)行面試,以便決定候選人能否融入現(xiàn)有的公司員工組成的團(tuán)隊(duì)。
        第七招:讓每一個(gè)人都有事可干
        在某種程度上,一個(gè)公司就象一支足球隊(duì),員工就象足球隊(duì)員。高薪可以為球隊(duì)聘到大腕的球星,但是,如果這位球星一年都沒(méi)有上過(guò)場(chǎng),他肯定會(huì)離開(kāi)這支球隊(duì)。公司也是這樣。有的公司炫耀自己有多少多少博士、碩士,但這些博士、碩士們卻在公司無(wú)事可干。過(guò)不了多久,他們也都會(huì)走的,而且,企業(yè)留人的目的本身就是要發(fā)揮他們的作用。為了讓每一個(gè)員工都有事可干,公司必須將自己的總體目標(biāo)細(xì)化,使每一個(gè)員工都有自己的明確的工作目標(biāo),并以此作為對(duì)員工進(jìn)行考核的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)的制定要特別考慮兩點(diǎn):一是要考慮員工的興趣,二是要有一定的挑戰(zhàn)性。只有每一個(gè)員工都有了自己明確的奮斗目標(biāo),他才會(huì)感到自己在公司是有用的人,是有奔頭的,才愿意在公司長(zhǎng)期地干下去。
        第八招: 讓員工做老板
        同傳統(tǒng)企業(yè)相比,網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的一個(gè)突出的特點(diǎn)是員工隊(duì)伍年輕,知識(shí)層次高。這決定了他們創(chuàng)造欲望高,喜歡挑戰(zhàn)**和傳統(tǒng),而且創(chuàng)造能力也強(qiáng)。因此,他們*崇拜的是做自己的老板,而這也正是很多員工辭職的原因。適應(yīng)這一點(diǎn),給他們做自己老板的機(jī)會(huì)就成為網(wǎng)絡(luò)企業(yè)網(wǎng)住人才的十分關(guān)鍵的一招。實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的有效方式是團(tuán)隊(duì)工作。在團(tuán)隊(duì)工作的方式下,七、八個(gè)人圍繞一個(gè)工作目標(biāo)組成一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)(*大的工作團(tuán)隊(duì)一般也不超過(guò)二、三十人)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)擁有廣泛的權(quán)力,他們可以計(jì)劃自己的工作,自己制定工作分配方案,自己選擇新的成員,自己制定預(yù)算,自己購(gòu)買(mǎi)原材料等。也正是因?yàn)樗麄冇兄鴱V泛的自主權(quán)利,因而也就有著更大的責(zé)任心,更大的成就感,更小的離職意愿。公司原來(lái)更象是獨(dú)裁政體,聯(lián)邦默高公司(Federal-Mogul)的**行政執(zhí)行官丹尼斯·考姆勒(Dennis Gormley)說(shuō),現(xiàn)在,**更象一臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)。我們公司的權(quán)力層級(jí)結(jié)構(gòu)要比原來(lái)簡(jiǎn)化多了。我們的雇員可以自己做出決定而不**上層的臉色行事……這是我們的雇員愿意留下來(lái)的一個(gè)原因。允許他們參與公司業(yè)務(wù)的決策使他們感到自己是組織的有價(jià)值的一部分--事實(shí)也正是如此。
        第九招: 培養(yǎng)員工對(duì)業(yè)務(wù)的興趣
        興趣是一個(gè)人努力工作的*持久、*強(qiáng)勁的動(dòng)力。當(dāng)一個(gè)人對(duì)某項(xiàng)工作感興趣的時(shí)候,他即使不分晝夜地工作一個(gè)星期也并不覺(jué)得累;而當(dāng)他對(duì)工作厭煩的時(shí)候,即使干一個(gè)小時(shí),也覺(jué)得身心疲憊。而一個(gè)人是否對(duì)一項(xiàng)工作感興趣,很大程度上取決于他認(rèn)為工作是否有意義。如果他認(rèn)為一項(xiàng)工作是很有意義的,是值得的,他就會(huì)非常投入。比如,一個(gè)專(zhuān)門(mén)為老年人提供生活服務(wù)的網(wǎng)站,在這里工作的人就會(huì)覺(jué)得自己的工作是很有意義的,他們一旦選擇了到這個(gè)網(wǎng)站工作就一般不愿意放棄。因此,讓員工覺(jué)得自己的工作是有意義的,他們就會(huì)工作起來(lái)有興趣,就會(huì)感到愉快,就可以使員工長(zhǎng)期地、心甘情愿地在你的公司干下去。眾所周知,在同私有部門(mén)爭(zhēng)奪人才的時(shí)候,政府部門(mén)往往處于劣勢(shì),因?yàn)樗麄儾豢赡芴峁┻^(guò)高的工資。但是,在美國(guó)得克薩斯州,許多IT人才卻寧愿放棄高薪來(lái)到政府部門(mén)工作。 在這里工作的人們?nèi)〉昧顺删?他們的工作對(duì)社會(huì)是有意義的。得克薩斯州**技術(shù)主管普西爾(Purcell)說(shuō),這里洋溢著一種雇員滿(mǎn)足的氣氛。
        第十招: 培訓(xùn)--*好的禮物
        從1997年開(kāi)始,美國(guó)《財(cái)富》雜志每年都要確定美國(guó)本年度年*適宜工作的100家企業(yè)。這些企業(yè)在留住員工方面都做得很好,1999年度美國(guó)*適宜工作的100家企中,流動(dòng)率*低的僅有4%,軟件業(yè)平均為17%,這在美國(guó)是非常低的。他們的做法值得我們借鑒。他們當(dāng)中,幾乎每一家企業(yè)都對(duì)員工提供免費(fèi)的或者部分免費(fèi)的培訓(xùn)。這一百家公司當(dāng)年平均為每一個(gè)員工提供了43小時(shí)的培訓(xùn)--幾乎比上年整整多了一天。有的公司已經(jīng)在他們的招聘廣告中炫耀自己慷慨的培訓(xùn)項(xiàng)目。在愛(ài)德華·瓊斯(Edward Jones)公司,新的經(jīng)紀(jì)人都要參加一個(gè)人均花費(fèi)5萬(wàn)至7萬(wàn)美元的為期17周的課程和討論。(費(fèi)用完全由公司承擔(dān))我們認(rèn)為培訓(xùn)是非常值得的一種投資,圣路易斯市分公司的負(fù)責(zé)人丹·惕姆(Dan Timm)說(shuō)。如果我們沒(méi)有將員工裝備好,我們就沒(méi)有為公司服務(wù)好。在許多公司,雇員都認(rèn)為教育和培訓(xùn)是公司為他們提供的*好的福利,因?yàn)?他們知道教育和培訓(xùn)是提升--無(wú)論是在本公司還是在其他公司--的前提。密蘇里州技術(shù)中心是專(zhuān)門(mén)向政府雇員提供從Java語(yǔ)言到大型機(jī)技術(shù)培訓(xùn)的機(jī)構(gòu)。在一年的時(shí)間里,已經(jīng)有50個(gè)班、1800名學(xué)生畢業(yè)。中心主管說(shuō):培訓(xùn)是高于金錢(qián)的留住員工的激勵(lì)措施。
        第十一招: 靈活的工作時(shí)間和地點(diǎn)
        現(xiàn)在的年輕人更加重視享受生活,他們?cè)僖膊辉敢庀笏麄兊母篙吥菢訛榱斯ぷ鞫鵂奚磺辛。我們?jīng)常聽(tīng)到這樣的說(shuō)法:我很喜歡這份工作。但是,我認(rèn)為照顧我才2個(gè)月的小寶寶更重要。而網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的工作又大多是高強(qiáng)度的,所以許多人不能適應(yīng)而離開(kāi)了。因而,適應(yīng)年輕人的需要,讓他們靈活地選擇工作時(shí)間和地點(diǎn),就成為留住人才的法寶。
        在《財(cái)富》雜志所評(píng)出的1998年度美國(guó)100家*適宜工作的公司中,有59家公司提供了靈活安排工作時(shí)間的福利;有18家提供了工作分擔(dān)的福利;有18家提供了通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)在家工作的福利;有25家提供了壓縮工作日的福利,而到了1999年,上述數(shù)字分別提高到70、72、87、89家。烏爾里克說(shuō):位于前列的公司說(shuō),如果你在這里工作,你可以自己選擇時(shí)間,選擇工作方式,在有些情況下甚至可以選擇與你共事的人。
        這樣的計(jì)劃在安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所(Ernst & Young)已經(jīng)實(shí)施一年多了。該公司積極采取措施留住人才,為此甚至設(shè)立了挽留人才辦公室。該辦公室助理總監(jiān)溫迪·希施貝格(Wendy Hirschberg)說(shuō),對(duì)所有可靈活掌握工作時(shí)間的雇員進(jìn)行的調(diào)查表明,如果沒(méi)有這個(gè)有利條件,有 65% 的人會(huì)跳槽。

            責(zé)任編輯:張言    wealthfootsteps.com    2011-8-16 15:10:23

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