企業(yè)激勵(lì)，如何應(yīng)對(duì)“人心不古”

添加日期：2011年8月10日 閱讀：760

    企業(yè)一般都不缺激勵(lì),但是激勵(lì)約束機(jī)制卻常常容易失靈。比如加大獎(jiǎng)勵(lì)力度并沒(méi)有得到員工更多的回應(yīng),似乎對(duì)牛彈琴;獎(jiǎng)勵(lì)的費(fèi)用支付了,業(yè)績(jī)卻沒(méi)有得到應(yīng)有的增長(zhǎng),形成了一個(gè)黑洞。經(jīng)理人摸不透員工是咋想的,嘆息“人心不古”。這就涉及到一個(gè)對(duì)員工的基本認(rèn)識(shí)問(wèn)題,即對(duì)勞動(dòng)者的人性假設(shè)。只有將認(rèn)識(shí)建立在勞動(dòng)者是智慧人的假設(shè)上,才有助于類(lèi)似問(wèn)題的解決。
    “人心不古”源于利益關(guān)系的交錯(cuò)
    “人心不古”并不是現(xiàn)在才有的現(xiàn)象。清代中期,李汝珍在《鏡花緣》第五十五回就提到了這一點(diǎn):“奈近來(lái)人心不古,都尚奢華”。這緣起一副預(yù)防天花的“稀痘奇方”:“所傳方子如系值錢(qián)貴重之藥,世人看了,無(wú)論效與不效,莫不視如神明。倘所傳方子并非值錢(qián)貴重之藥,即使有效,他人看了亦多忽略,置之不用”。而在一個(gè)叫田鳳的才女家里,**方子的用藥只是普通植物的果實(shí)川練子,所費(fèi)不過(guò)數(shù)文,所以流傳不開(kāi)。
    李汝珍的這段描寫(xiě)也是有所指的,他生活的年代正值封建社會(huì)由回光返照向崩潰衰亡的轉(zhuǎn)折,夜氣如磐;加上西方勢(shì)力侵入,新舊社會(huì)思潮的撞擊頻仍,難怪當(dāng)時(shí)的儒生會(huì)感嘆“人心不古”。那時(shí)如果要針對(duì)“都尚奢華”的風(fēng)氣進(jìn)行激勵(lì),就需要對(duì)普通的藥方進(jìn)行“包裝”�，F(xiàn)在人性的變化比那個(gè)時(shí)候復(fù)雜的多,所以西方的管理理論就提出了一個(gè)“復(fù)雜人”的人性假說(shuō)。該假說(shuō)是在經(jīng)濟(jì)人、社會(huì)人、自動(dòng)人的假說(shuō)均不能解釋管理中的新問(wèn)題時(shí)提出來(lái)的,力圖彌補(bǔ)經(jīng)濟(jì)人、社會(huì)人、自動(dòng)人假說(shuō)的不足。但是按照復(fù)雜人的假說(shuō)推論,似乎沒(méi)有一個(gè)可以共同適用的管理方式,反而給激勵(lì)帶來(lái)了更多的困惑。于是在我國(guó)管理界,研究者提出了勞動(dòng)者是智慧人的人性假說(shuō)。
    智慧人假說(shuō)作為對(duì)復(fù)雜人假說(shuō)的揚(yáng)棄,承認(rèn)“人心不古”,即承認(rèn)人性是復(fù)雜的;但并不認(rèn)為世風(fēng)日下,相反認(rèn)為那是社會(huì)進(jìn)步、勞動(dòng)者素質(zhì)提高的表現(xiàn)。至少,勞動(dòng)者具有和管理者同樣的智力,管理者必須對(duì)勞動(dòng)者給予必要的尊重,使他們?cè)趧趧?dòng)中享有必要的尊嚴(yán)。管理者必須放棄“我給你工錢(qián)你就得給我好好干”,“兩條腿的人多得是”的優(yōu)越感。勞動(dòng)者作為智慧人,反映了勞動(dòng)者素質(zhì)的普遍提高,創(chuàng)新能力的進(jìn)一步加強(qiáng),足以成為現(xiàn)代企業(yè)以人為本的基礎(chǔ)。當(dāng)然,這也對(duì)管理提出了更高的要求,給管理增加了一定的難度。管理者對(duì)勞動(dòng)者的認(rèn)識(shí)如果仍然停留在經(jīng)濟(jì)人之類(lèi)的階段,難免會(huì)認(rèn)為現(xiàn)在的勞動(dòng)者難對(duì)付。
    將勞動(dòng)者看作復(fù)雜人含有一定程度的貶義,智慧人假說(shuō)的提出就是要克服這種偏見(jiàn),強(qiáng)調(diào)勞動(dòng)者向善的主流。這種向善并非純粹的倫理評(píng)價(jià),其中包括現(xiàn)實(shí)利益取得的理性方式的肯定。智慧人是社會(huì)中的人,難免會(huì)受到社會(huì)主流價(jià)值觀導(dǎo)向的激勵(lì);智慧人同時(shí)是職場(chǎng)中的人,切身利益要通過(guò)職場(chǎng)中的游戲規(guī)則獲得。如果說(shuō)前者是市場(chǎng)導(dǎo)向,后者取決于公司政治,兩者就容易產(chǎn)生沖突,這并不是勞動(dòng)者造成的,而勞動(dòng)者作為智慧人卻可以理性對(duì)待。管理者在主流價(jià)值觀和潛規(guī)則之間避重就輕,對(duì)員工的激勵(lì)又想短時(shí)間見(jiàn)效,恰恰容易給員工提供一個(gè)選擇的余地。隨著社會(huì)的進(jìn)步,在基本生存條件不受影響的情況下,勞動(dòng)者對(duì)激勵(lì)的響應(yīng)不是義務(wù)而是權(quán)利,而權(quán)利可以放棄,或者在使用這種權(quán)力時(shí)可以另求補(bǔ)償。于是,我們看到的便是特定激勵(lì)方式的失靈。
    智慧人多元化利益取向的嬗變
    應(yīng)當(dāng)指出,在企業(yè)從事職業(yè)活動(dòng)的智慧人,不同于宗教信仰中的智慧之子,向善的本質(zhì)指的是主流,不能排除其中“智慧出有大偽”傾向。只不過(guò)在違背職業(yè)道德行為直至非法活動(dòng)方面,智慧人帶有更多的智力博弈的成分。在善惡界限模糊的情況下,假如違背職業(yè)道德或者非法活動(dòng)所付出的代價(jià)很低,而“成功”的概率又很高,智慧人實(shí)際上會(huì)受到一種負(fù)面的激勵(lì)。即使中性的看待智慧人,他們的利益取向也是多元的,不斷變化著的。
    智慧人的嬗變主要是由社會(huì)環(huán)境決定的。當(dāng)社會(huì)崇尚金錢(qián)時(shí),勞動(dòng)者就會(huì)表現(xiàn)出經(jīng)濟(jì)人的特點(diǎn);當(dāng)社會(huì)需要人們承擔(dān)起國(guó)家、民族的責(zé)任時(shí),勞動(dòng)者社會(huì)人的潛質(zhì)就會(huì)被召喚出來(lái);當(dāng)社會(huì)更多的關(guān)注民生、人權(quán)時(shí),勞動(dòng)者更愿意做一個(gè)自動(dòng)人。當(dāng)然,社會(huì)環(huán)境不可能是清一色的,智慧人所表現(xiàn)出來(lái)的傾向也不可能是單一的。同時(shí),勞動(dòng)者隊(duì)伍的構(gòu)成也是多樣化的。一般說(shuō)來(lái),在第*代農(nóng)民工身上,經(jīng)濟(jì)人的成分多一些;剛走向社會(huì)的青年大學(xué)生更重視自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn);中年勞動(dòng)者則需要承擔(dān)起社會(huì)人的角色。每個(gè)勞動(dòng)者的人生道路殊異,在不同的人生階段表現(xiàn)出來(lái)主要訴求也在變化。例如青年人戀愛(ài)之前多表現(xiàn)為社會(huì)人;結(jié)婚生子購(gòu)房階段,則需要做經(jīng)濟(jì)人;當(dāng)勞動(dòng)者職業(yè)定型、年事漸長(zhǎng)時(shí)就產(chǎn)生了做自動(dòng)人的渴望。
    在這種多元化的智慧人利益取向中,管理者試圖用一種激勵(lì)方式把所有員工的積極性都調(diào)動(dòng)起來(lái)是不可能的。即使過(guò)去行之有效的激勵(lì)方式,如果激勵(lì)水平不能與時(shí)俱進(jìn),就會(huì)失去原有的激勵(lì)效果。美國(guó)心理學(xué)家、管理理論家、行為科學(xué)家,雙因素理論的創(chuàng)立者赫茨伯格,和他的助手曾經(jīng)在美國(guó)匹茲堡地區(qū)對(duì)二百名工程師、會(huì)計(jì)師進(jìn)行了調(diào)查訪問(wèn)。主要了解哪些事項(xiàng)是讓他們感到滿意的,并估計(jì)這種積極情緒持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間;又有哪些事項(xiàng)是讓他們感到不滿意的,并估計(jì)這種消極情緒持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間。研究發(fā)現(xiàn),滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果不僅不一樣,而且不能持久,因?yàn)榇嬖谥�激�?lì)因素與保健因素的互變問(wèn)題。在此前或者對(duì)一部分人是激勵(lì)因素,在此后或者對(duì)另一部分人來(lái)說(shuō)可能只是一種保健因素,不再具有激勵(lì)作用。
    由于社會(huì)大環(huán)境與企業(yè)具體管理環(huán)境存在差異,智慧人在激勵(lì)舉措面前并非只是處于被動(dòng)接受的地位,他們可以利用執(zhí)行的便利進(jìn)行理性比較,甚至可以按照潛規(guī)則選擇有利的方向“執(zhí)行”,可以與管理決策進(jìn)行博弈�，F(xiàn)代管理要求管理決策付諸實(shí)施時(shí)必須留有一定的余地,以便智慧人在執(zhí)行中充分發(fā)揮自己的創(chuàng)造性。然而由于認(rèn)識(shí)問(wèn)題的角度、層次、立場(chǎng)不同,加上利益取向的差異,智慧人會(huì)利用執(zhí)行空間使具體的管理舉措朝著有利于自己的方向“變通”。如果這種變通違背管理舉措出臺(tái)的初衷,那也不是與管理者公開(kāi)對(duì)抗,相反會(huì)打著管理者的旗號(hào)行事。其謀取的利益并不限于個(gè)人利益,也有小集團(tuán)的有時(shí)甚至是整體的暫時(shí)利益等等。
    激勵(lì)的理想境界是學(xué)會(huì)做減法
    通過(guò)以上分析不難看出,要想克服激勵(lì)制度不起作用的現(xiàn)象,需要管理者反思自身,面對(duì)勞動(dòng)者成為智慧人的現(xiàn)實(shí),增強(qiáng)激勵(lì)的多樣性和針對(duì)性。然而,激勵(lì)的理想境界應(yīng)當(dāng)“以道結(jié)心”,通過(guò)“以道結(jié)心”形成一種激勵(lì)組織,使得工作與員工生活目標(biāo)保持較高的一致性,實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)。解決問(wèn)題的關(guān)鍵不是“術(shù)”而在于“道”,需要克服“術(shù)”的激勵(lì)過(guò)度而“道”的激勵(lì)不足等問(wèn)題。也就是說(shuō),在“術(shù)”的層面上不是要做加法而是做減法。
    首先,在工作中減少員工“被激勵(lì)”的狀態(tài),增強(qiáng)勞動(dòng)者工作的使命感。佛教似乎與世無(wú)爭(zhēng),其實(shí)也講激勵(lì),他們的成功法則就是做減法:先減利,再減名,再減情,好比由世俗中的挑120斤減到100斤。這叫做有舍才有得,該放下時(shí)就放下,才能進(jìn)入“極樂(lè)世界”。企業(yè)活動(dòng)是講現(xiàn)實(shí)的,但是物質(zhì)欲望的擴(kuò)張有可能導(dǎo)致貪得無(wú)厭,激勵(lì)不足與激勵(lì)過(guò)度糾結(jié)不清。所以心理學(xué)家認(rèn)為,成就,贊賞,工作本身,責(zé)任,進(jìn)步等精神上的滿足才構(gòu)成激勵(lì)因素。因此企業(yè)在保證員工有尊嚴(yán)的勞動(dòng)之后,應(yīng)當(dāng)在物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)方面適當(dāng)做減法,以突出精神方面的激勵(lì)。這種減法并非不重視物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì),而是要強(qiáng)調(diào)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的“意外”性,變事前的“許愿”,為事中、事后的及時(shí)認(rèn)可。否則,得到物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)后會(huì)讓員工覺(jué)得是理所應(yīng)當(dāng),不具有可持續(xù)性。
    其次,在管理環(huán)境中努力減少員工不滿意的誘發(fā)因素,增強(qiáng)員工的認(rèn)同感。按照管理者獎(jiǎng)勵(lì)什么就可以得到什么的邏輯,所謂重賞之下必有勇夫。但是在智慧人面前,卻有可能出現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)了個(gè)別人而大多數(shù)人不服氣、不滿意的現(xiàn)象,在總體上得不償失。比如在業(yè)績(jī)上實(shí)施提成獎(jiǎng)勵(lì)似乎沒(méi)有錯(cuò),但是有人并不是靠誠(chéng)實(shí)勞動(dòng),而是靠特殊資源、商業(yè)賄賂等不正當(dāng)?shù)姆绞饺〉脴I(yè)績(jī),那么這種獎(jiǎng)勵(lì)的兌現(xiàn)實(shí)際是在激勵(lì)潛規(guī)則,可能會(huì)引起更多的投訴。因此就有必要在按照潛規(guī)則進(jìn)行激勵(lì)方面做減法,在做好基礎(chǔ)工作方面下功夫。管理者自己必須言行一致,保持理念的不變性,減少激勵(lì)方向的不確定因素。毫無(wú)疑問(wèn),努力改進(jìn)管理工作,減少員工不滿意的誘發(fā)因素,“保健因素”就會(huì)增強(qiáng),適當(dāng)?shù)募��?lì)更容易取得明顯的效果。
    再次,在制度建設(shè)中減少灰色激勵(lì)“成功”的可能性,增強(qiáng)主流價(jià)值觀的感召力。企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)舉措的奏效是和制度的建立健全相輔相成的,如果說(shuō)前者是正激勵(lì),那么后者就是負(fù)激勵(lì)。負(fù)激勵(lì)無(wú)疑是對(duì)違背制度行為的懲治,如果違背制度行為得不到懲治,負(fù)激勵(lì)就會(huì)演變成灰色激勵(lì),產(chǎn)生各種灰色收入之類(lèi)。管理者要想發(fā)揮正激勵(lì)的作用,必須在灰色激勵(lì)“成功”的可能性上做減法,使發(fā)放購(gòu)物券、提供各種補(bǔ)助津貼、報(bào)銷(xiāo)相關(guān)個(gè)人費(fèi)用、在職消費(fèi)等灰色收入陽(yáng)光化。否則,正激勵(lì)的效能完全可以被智慧人忽略。因此,管理者必須正視員工作為智慧人的理性判斷,不要試圖巧立名目、玩弄概念、封鎖消息來(lái)掩飾灰色收入;相反應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)智慧人參與管理,參與監(jiān)督,堵塞各種漏洞,使得主流價(jià)值觀不再形同虛設(shè)。
        責(zé)任編輯：張言    wealthfootsteps.com    2011-8-10 17:33:33

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