淺談跨文化管理的要素

添加日期：2011年7月11日 閱讀：1138

    由新加坡南洋理工大學(xué)主辦的“風(fēng)云際會(huì)對話中國”大師論壇在上海舉行,英國劍橋大學(xué)教授查爾斯·漢普頓·特納(CharlesHampden-Turner)前來為心系國際化的中國企業(yè)家指點(diǎn)迷津。
    特納教授是國際知名的跨文化管理大師,著有《跨越文化浪潮:理解全球化經(jīng)營中的文化差異》等書。他與馮·特姆彭納斯合著的《21種**:創(chuàng)新型**如何管理企業(yè)》*近在中國讀者中更是深受歡迎。
    烹好人才管理“大雜燴”
    特納教授在演講中指出,當(dāng)今世界存在兩種基本的企業(yè)文化:一種是以美國企業(yè)為代表的個(gè)人主義,比較強(qiáng)調(diào)個(gè)人;另一種是以中國企業(yè)為代表的社群主義,更重視集體。兩種文化在創(chuàng)新領(lǐng)域可說是大相徑庭。受限于企業(yè)體制和規(guī)模,中國企業(yè)的跨文化管理起步較晚,而西方跨國公司在這方面積累了大量經(jīng)驗(yàn),并將其廣泛地用于中國業(yè)務(wù)的拓展。
    曾有經(jīng)濟(jì)學(xué)家對處于不同發(fā)展階段的國家作了形象比喻:準(zhǔn)備起跑的國家好比烏龜,正在奮起直追的有如駿馬,經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)但發(fā)展速度開始放緩的就像大象。
    “這樣的比喻同樣適用于企業(yè),不過要稍微變一變”,特納教授認(rèn)為,世界上大多數(shù)的“馬”都是社群主義者,正如新興的中國企業(yè);個(gè)人主義色彩濃厚的企業(yè)則像“大象”,一步步留下前進(jìn)的腳印,如成熟的歐美企業(yè)。在由“馬”向“大象”的轉(zhuǎn)型過程中,企業(yè)似乎會(huì)面臨增長瓶頸而裹足不前,這一點(diǎn)可從日本和新加坡的企業(yè)身上得到印證:由于無法突破這一瓶頸,這兩個(gè)國家的企業(yè)處境尷尬。
    “中國的明基集團(tuán)和中興通訊*近兩年通過一系列的并購重組,吸納了來自不同國家的優(yōu)秀人才,人才管理問題已成其當(dāng)前的緊要問題。這時(shí),優(yōu)秀的企業(yè)家應(yīng)當(dāng)是一個(gè)‘好廚師’,他必須不懼‘眾口難調(diào)’,烹好人才管理這鍋‘大雜燴’�！�
    特納教授還認(rèn)為,社群型企業(yè)*為薄弱的環(huán)節(jié)是創(chuàng)新,中國企業(yè)必須要勇于開拓,不能一味地模仿別人的東西,因?yàn)閯?chuàng)新才是企業(yè)基業(yè)常青的根本保障。
    學(xué)習(xí)中興通訊好榜樣
    在特納教授看來,中國企業(yè)管理模式的特點(diǎn)是天人合一、整體和諧、中庸平和。中國的企業(yè)家在管理上不善于授權(quán),管理者等級秩序嚴(yán)格,而中層又不太會(huì)作決策;同時(shí),因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)是家族式企業(yè),所以在觀念上認(rèn)為集體利益大于個(gè)人利益,也就是所謂的社群主義者。
    他指出,在對待跨文化管理這個(gè)問題上,中國企業(yè)會(huì)遇到許多挑戰(zhàn),在跨文化溝通交流中會(huì)存在著一定程度的偏見,這都說明中國在跨文化管理上的經(jīng)驗(yàn)不足。
    “從一件小事上就可以看出中西方文化之間存在的差異。在西方,老板一般不會(huì)張口要求員工放棄周末幫自己粉刷房子,因?yàn)橹苣┦菍儆趩T工的私人時(shí)間;而在中國,員工即便很不情愿,也會(huì)勉強(qiáng)去幫老板干點(diǎn)私活,因?yàn)槔习宀荒艿米�。�?
    特納教授說,類似的問題在跨文化管理中比比皆是,因此,如何協(xié)調(diào)不同文化的特性顯得極為重要。
    在《21種**:創(chuàng)新型**如何管理企業(yè)》中,特納教授曾以AMD公司在前東德芯片廠的管理為例,探討了一個(gè)精心設(shè)計(jì)的“超越國界的企業(yè)文化”的建立過程。在本次大師論壇上,特納教授又以中興通訊為案例進(jìn)行分析,從中總結(jié)出跨文化管理的三條具體措施:同化、規(guī)范與融合。
    同化,是指通過溝通使外籍員工認(rèn)同公司的愿景,增強(qiáng)其主人翁意識和歸屬感以及對公司品牌的自豪感,增進(jìn)其對公司基本架構(gòu)和營運(yùn)情況的了解,幫助他們*大程度地融入公司的日常運(yùn)作。
    規(guī)范,是要求企業(yè)制定清晰、完整、穩(wěn)定的公司政策和各種規(guī)范,并要求所有中外員工共同遵守,進(jìn)行規(guī)范化管理。
    融合,則是要發(fā)揮中國企業(yè)人性化管理的獨(dú)特優(yōu)勢,在曉之以理的基礎(chǔ)上,再動(dòng)之以情,對外籍員工在工作、學(xué)習(xí)和生活等各方面加強(qiáng)人性化的關(guān)懷,幫助他們排除陌生感、孤獨(dú)感。
    “眼下,真正走出國門的中國企業(yè)仍然為數(shù)不多,很多國家和地區(qū)對中國了解得不夠,很多外籍員工也是第*次來中國企業(yè)任職,肯定會(huì)對中國企業(yè)的文化和管理模式感到陌生,他們要適應(yīng)環(huán)境得有一個(gè)過程。”特納說。
    互動(dòng):跨文化管理五要素
    特納教授演講后,明基全球副總裁洪宜幸提出了自己在跨文化管理上的看法:“在管理干部和培訓(xùn)員工時(shí),一定要注意每一個(gè)環(huán)節(jié),盡量避免引爆因文化差異埋下的‘地雷’。”他認(rèn)為實(shí)施跨文化管理要注意以下五點(diǎn):
    第*是避免偏見。外國員工對中國企業(yè)文化的評價(jià)也許褒貶不一,因此在確立企業(yè)文化時(shí),**應(yīng)該學(xué)會(huì)用中性詞來描述與文化相關(guān)的事物,盡力避免或消除文化偏見。文化沒有好與壞之分,只有適合與不適合之分。
    第二是包容其他文化。一個(gè)跨國企業(yè)中,人們通常來自五湖四海,來自不同的文化背景,一個(gè)現(xiàn)代跨國經(jīng)營管理者必須學(xué)會(huì)包容相互不同甚至截然相反的各種文化。
    第三是己所不欲、勿施于人。換位意識是文化管理者的必備素質(zhì),同樣也是跨文化管理者的必備素質(zhì)。如果一位跨國企業(yè)的經(jīng)理人對自己所在的文化價(jià)值體系自視極高,堅(jiān)持以自我為中心而不顧及他人感受,必將導(dǎo)致不良后果。畢竟,相互尊重是跨文化管理*重要的基礎(chǔ),也是解決一切文化沖突的前提。
    第四是注意細(xì)節(jié)。對于管理者來說,了解其他文化,并有了包容的意識和尊重的態(tài)度還不夠,他還需要進(jìn)一步了解其他文化的具體細(xì)節(jié),因?yàn)閷��?xì)節(jié)的處理能體現(xiàn)一個(gè)跨文化管理者的專業(yè)素養(yǎng)。
    第五是在企業(yè)核心價(jià)值觀的基礎(chǔ)上建立一種雙贏的文化,達(dá)成一種平衡。這種價(jià)值觀必須具有開放性、兼容性、持久性等特點(diǎn),把不同地區(qū)的不同文化加以融合,以適應(yīng)本地化管理的需求。
        責(zé)任編輯：張言    wealthfootsteps.com    2011-7-11 14:44:10

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