團隊文化：員工與客戶孰輕孰重？

添加日期：2011年4月8日 閱讀：1040

    將員工至于首位，企業(yè)就能在強化客戶關系的同時，留住人才。印度愛渠西來信息技術公司（HCL）的CEO維尼特·納亞（VineetNayar）通過自己的親身實踐給出了全新的答案。 

    2005年，我出任全球IT服務商愛渠西來信息技術公司（HCL）總裁，當時企業(yè)正危機四伏。我們以令人興奮的步伐前進——年度收入增長高達30%——但是與競爭對手相比，我們的市場占有率卻在下降。盡管許多員工認為此時杯子已經(jīng)半滿，但仍有一些精英感覺到了我們面臨的困境，意識到我們正在步那些企業(yè)的后塵。增長放緩、離職增加都困擾著我，和管理層的其他成員一樣，我明白我們必須采取行動。 

    這個行動*終演化為兩項措施：其一是修正企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，與全球客戶建立伙伴關系，放棄以合同為基礎的散亂的短期合作，以點對點的IT方案取而代之；其二便是被稱為“員工第*，客戶第二”的管理模式。這一模式的核心理念在于——將管理部門的首要任務定義為確保價值創(chuàng)造區(qū)員工們?nèi)�心全意地工作，正是他們與客戶的接觸才創(chuàng)造出真正的價值。 

    首先是戰(zhàn)略。在知識經(jīng)濟時代，通過產(chǎn)品和服務創(chuàng)新促進企業(yè)成長的傳統(tǒng)途徑不再可靠。幾乎沒有企業(yè)能夠依賴產(chǎn)品改進穩(wěn)步前行，更不用說依靠真正的突破獲得重大增長，取得并維持市場領導地位了。幾乎沒有人能夠持續(xù)創(chuàng)新成為像蘋果或谷歌那樣的營銷天才。通過提供點對點的IT服務以期與客戶建立長久的伙伴關系對我們來說雖然新鮮，但正當其時。為了獲得競爭優(yōu)勢，我們還不得不提高服務特色。方案顯然聚焦于應該提供怎樣的服務，即怎樣執(zhí)行。 

    而同樣明確的是，我們的企業(yè)還沒有完善的執(zhí)行能力，它只是一個上層竭力維護其權(quán)力的老套的統(tǒng)治集團——他們掌握著知識和其他資源，要挾下屬承擔義務。一線的員工，尤其是那些直接面對客戶的員工才是價值創(chuàng)造的源泉，然而企業(yè)卻盡力限制他們這么做。他們要對上級負責，要用大量的時間解釋自己的行為、匯報結(jié)果，而這些時間本應該用于承諾和兌現(xiàn)我們的服務。等級結(jié)構(gòu)實際阻礙了價值區(qū)員工的工作。難怪我們不能以本該有的速度增長，也難怪一線員工離職。 

    怎樣授權(quán)給一線員工？怎樣*大化價值區(qū)創(chuàng)造的價值？怎樣說服企業(yè)的整個管理層，讓他們相信將員工放在第*位是正確的、*好的做法？我們沒有在一夜之間找到問題的答案和解決方案。改革的過程歷時五年，分四個主要階段：“鏡子，鏡子：請告訴我****”，利用透明度打造信任，倒置管理金字塔，重塑CEO角色。 

    在HCL改革之路上，每一階段都有意義重大的變化，它們的合力使公司的經(jīng)營發(fā)生了徹底改變。但是各階段中的每一個措施都不是你想的那樣具有顛覆性或徹底性。相反我們依賴的是建立在反思與交流基礎上的溫柔的催化劑。步子雖小，成果巨大。依照《藍海戰(zhàn)略》一書，我將這些催化劑稱為“藍海水滴”。這些小小的想法造就了HCL的變革之海。 

    “鏡子，鏡子：請告訴我****”員博工銳第管一理，在客線戶第二。 

    改革的第*步是讓盡可能多的人了解現(xiàn)狀，接受改革的必要性。在到達預期的B點之前，要完善現(xiàn)在的位置A。對于現(xiàn)在所處的位置我們并沒有一個清晰的概念。一部分人對它持樂觀態(tài)度，同時也有許多人認為有必要改變，但不能確定公司內(nèi)部一個部門的改變會對其他部門產(chǎn)生怎樣的影響。因此，我踏上了發(fā)現(xiàn)討論之旅，在數(shù)月內(nèi)造訪了世界各地各個層次的員工。我與他們進行對話、集體討論和單獨交流，坦誠地說出自己的想法，不做矯飾，也請他們以同樣誠實坦率的方式評價公司現(xiàn)狀。 

    我們稱這項行動為“鏡子，鏡子”，因為它涉及對自我廣泛深入的檢查，實際上也是整個企業(yè)工作人員的自查。這個過程結(jié)束之后，足夠多的人對我們所處的A點達成共識——意識到它不是一個安全的歸宿——我們認為我們可以向著既定的B點進發(fā)了：一個由一線員工而不是上級價值造就的IT整體方案的公司。 

    利用透明度打造信任 

    “鏡子，鏡子”行動達成了良好的共識和目標。但是一旦決定就需要執(zhí)行，否則，無論愿景多么令人振奮，都不能改變現(xiàn)狀。事實上，在“鏡子，鏡子”行動結(jié)束時，我們開始討論如何完成新的規(guī)劃，如何增強價值區(qū)，我們被困住了。由于缺乏信任，我們無法前行。僅僅因為缺少足夠的信任，我們無法將討論的變革付諸實施。不是沒有任何信任，而是信任從來不曾被用于解決這樣的問題。我們正在對公司的組織和運作進行根本性的變革，但是許多人之前從來沒有以協(xié)作的方式工作過——老的等級制度中任務被明確定義，只需要簡單的匯報與執(zhí)行——當然更不用說從事這種令人望而生畏、無法預期的改變整個公司的事情。 

    意識到建立信任的*好的辦法就是增加執(zhí)行過程的透明度。于是我們從一個簡單的“催化劑”起步，為更多員工公開了當前的財務信息。不同部門、不同國家的員工第*次對公司的運營有了明確精準的了解。他們能看到相同的規(guī)則下自己所在的團隊與其他部門團隊的業(yè)績比較。這一舉措高效。由于管理層通過向員工公布重要的公司信息表達對他們的信任，員工回報企業(yè)以更大的信任。 

    這一舉措之后，又有其他幾個旨在公開進程的舉措相繼出臺，信息共享，公司更加開放。每一個措施都伴隨著信任度的提升�！　� 

    倒置金字塔：相互負責 

    接下來，我們開始考慮企業(yè)結(jié)構(gòu)。怎樣才能授權(quán)給價值區(qū)的一線員工？只要是向上的單線負責制，一線的員工就會在他們創(chuàng)造*大價值的努力中受到制約。管理層同樣需要對一線員工負責。 

    我們找到了催化劑，我們稱之為“智能服務臺”。它是一個在線門戶，任何一位員工都可以在這里通過一個標簽提問或咨詢信息。標簽被轉(zhuǎn)至*適合解決這一問題的部門，該部門的領導即對該標簽負責。公司內(nèi)的任何人都可以看到標簽的內(nèi)容，只有公開它的員工才可以關閉它，如果管理層的解決方案令其滿意。 

    每一個相關的人都可以來回答或解決問題，本質(zhì)上由從事標簽相關內(nèi)容的管理者對提問者負責。這“一滴水”獲得了預期的效果，接下來的其他催化劑進一步發(fā)展了雙向負責制。 

    “倒置金字塔”一語很容易引起爭論。我們并沒有像字面上的那樣顛覆等級制度。我們?nèi)匀挥泄芾碚吲c執(zhí)行者，他們?nèi)匀回撠熣{(diào)控和戰(zhàn)略。我們真正的目的是要讓管理促使價值區(qū)的員工與其功能相互負責。這兩個金字塔彼此重疊，一個向上，一個向下；一個負責調(diào)控，一個創(chuàng)造價值。它們組合成的星形體離我們的目標更近——一個控制有序、又全心致力于客戶利益*大化的公司。 

    重塑CEO角色 

    在員工第*的公司中，經(jīng)營依照彼此負責的雙向運行，管理層要授權(quán)給價值區(qū)員工讓他們自己尋求問題的答案和解決之道，CEO的作用又如何呢？有效的引導公司在公開透明、共享改革目標的道路上成長，我的工作職能已經(jīng)大大改變。 

    對我來說*重要的事就是停止對自己作為一個答案提供者的思考，這些舉措所以能獲得*大成功在于其鼓勵每一位員工發(fā)現(xiàn)問題、尋找答案。我的任務是找到點燃員工熱情的方法，并*終將變革的責任從CEO辦公室引向公司員工。 

    我們采取的方法之一，是對業(yè)務規(guī)劃程序做重大調(diào)整。我沒有將自己放在*后仲裁者的位置來決定實施或放棄哪一個業(yè)務規(guī)劃，而是請管理層做了一個描述規(guī)劃的視頻通過特別通道發(fā)給所有人審查。來自世界各地的管理人員和業(yè)務部門在線提供了數(shù)以百計的業(yè)務計劃，規(guī)劃過程變了。管理人員制定了更現(xiàn)實的、他們真正想要完成的、而不是討我喜歡的計劃。 

    客戶真的處于第二位了嗎？ 

    這是“員工第*”的做法面對的首要質(zhì)疑。這只不過是一個讓員工覺得好受一點的人力資源項目吧？客戶怎么辦？他們怎么認為我們的做法？答案很簡單，他們一樣喜歡它，因為他們明白“員工第*”的目的在于讓他們?yōu)榭蛻魟?chuàng)造*大的價值。我不想說將員工放在首位其實就是間接的“客戶第*”，事實上，我們確實認為一線員工的需求應該成為管理的核心問題。但是，正如我們所了解的，對品質(zhì)的關注*終會導致成本的降低——盡管有許多高管起初認為對質(zhì)量的追求會引起成本的增加——我們已經(jīng)證明關注創(chuàng)造價值的員工是與客戶建立持久盈利關系的*好辦法。

        責任編輯：張言    wealthfootsteps.com    2011-4-8 11:19:35

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