我國藥企管控面臨八個主要問題

添加日期：2017年2月6日 閱讀：2082

在醫(yī)藥行業(yè)中，很多人 集團性藥企給予了子公司、各分公司較大的經營管理自主權。但是在這個背后卻存在嚴重的問題，這不僅影響藥企的整體發(fā)展，也讓藥企的優(yōu)勢業(yè)務單元陷入了競爭無力的狀態(tài)。北京鼎臣醫(yī)藥管理咨詢中心**認為，我國藥企管控問題主要表現在以下八個方面。

1、組織架構設置不合理

很多醫(yī)藥集團整體組織架構較松散，總部無力指揮各個業(yè)務單元高效運作。相同業(yè)務板塊，各類機構設置重復，造成管理層冗余嚴重。同時總部與下屬公司權責劃分不合理，導致集團內部競爭和業(yè)務出現碰撞，不僅造成了藥企資源的浪費，也使醫(yī)藥集團企業(yè)在市場競爭中處于弱勢地位。

比如某央企的醫(yī)藥板塊，就因存在這個問題，導致各個被并購的企業(yè)雖然都冠以同樣的集團名稱，但實際上各自為政。

2、運行機制不完善

很多醫(yī)藥集團的董事會沒有形成文字版的運行機制。董事會、股東大會、監(jiān)事會、經營層的權責分配不明確，相互扯皮現象嚴重，缺乏完善的監(jiān)控機制，完全依靠各個系統(tǒng)自我監(jiān)督。這種自我監(jiān)督在小公司的時候可能有效，但發(fā)展為多元化藥企后，就會造成集團對各個業(yè)務單元的控制力變弱。

而且，各個業(yè)務單元的領導層只會考慮自己這一塊怎么運作，對于集團層面的戰(zhàn)略發(fā)展基本是漠不關心，而對集團長遠發(fā)展的戰(zhàn)略研究、宏觀層面的資源合理配置等缺少全面思考，*終導致一個集團形成多個小核心，山頭主義較重，使資源無法合理配置，集團整體競爭態(tài)勢弱化。

3、以人治代替法人治理結構，管控體系不完整

現在一些集團藥企，根本沒有對管控模式進行有效梳理，如哪些業(yè)務單元需要財務管控，哪些業(yè)務單元需要戰(zhàn)略管控，哪些業(yè)務單元需要運營管控，而是利用集團總部強勢地位，通過各種方式直接插手下屬公司大量的經營管理活動。

從表面上看，集團總部對子公司有強大的控制力，短期和局部對子公司的管控和整合也是高效率、低成本的，但這是人治，既存在決策風險高，也存在壓制子公司的創(chuàng)造性與積極性，使其長期發(fā)展不可持續(xù)的問題。

或者，由于集團企業(yè)的治理設計與執(zhí)行不深入，導致整個管控基礎松散。

某藥企經過一段時間籌劃進入了飲料行業(yè)，開發(fā)了多種功能性飲料。為了便于對飲料業(yè)務單元的控制，某藥企派駐了原來在某飲料企業(yè)擔任副總經理的X總作為飲料業(yè)務單元的董事長，下屬有兩個飲料企業(yè)，一個是飲用桶裝水企業(yè)，另一個是功能性飲料企業(yè)。

由于某藥企將經營權下放給X總，X總開始努力拓展功能性飲料的渠道和終端，基本是以零售商超為主要終端，以藥店為輔助終端，以社會大物流為物流體系，飲用桶裝水業(yè)務基本是本地運行，模式較為簡單，銷售量不大。

經過半年運行后，X總的經營業(yè)績一般，功能性飲料的銷售指標僅完成了73%。這讓某藥企總部非常著急，沒有聽X總的分析報告，開始直接插手飲料業(yè)務單元運行，派駐了5個人員進入飲料業(yè)務單元。這5個人都是多年一直從事醫(yī)藥經營工作的老員工，入駐后，開始改變功能性飲料的銷售終端和渠道，終端以藥店為主，渠道以醫(yī)藥物流為主。經過半年運行，結果銷售指標僅完成了35%，利潤為負值，直接虧損2000多萬元。

結果，某藥企的飲料業(yè)務單元徹底癱瘓，飲用桶裝水也因為質量問題被查封。

其實，據筆者了解，X總的經營思路是對的。由于消費者存在品牌認知的問題，其功能性飲料的品牌知名度需要培育期，同時也需要較大的品牌和營銷投入，但某藥企總部不愿意投入，簡單地認為自己的品牌知名度已經足夠了。

4、對子公司管控設計過于標準化，個性化考慮不足

現在很多藥企是集團型多元化業(yè)務單元架構，比如一些藥企可能存在藥品業(yè)務單元、保健品業(yè)務單元、中藥材種植基地業(yè)務單元、器械業(yè)務單元、電商業(yè)務單元、醫(yī)療業(yè)務單元。

不同業(yè)務單元的經營特性和策略是完全不同的，這就要求集團型藥企對不同業(yè)務單元管控時要綜合考慮業(yè)務單元的產品特性、經營模式、經營規(guī)模、業(yè)務布局、業(yè)務特點及關鍵價值鏈，從而采取對不同的管控模式。而且，即便是統(tǒng)一業(yè)務單元的下屬公司，由于其進入集團藥企的形式不同存在差異，也仍存在著管控模式與管控方式的不同。

常見的采用管控三分法是：運營管理型、戰(zhàn)略管理型、財務管理型。集團藥企充分考慮各個不同業(yè)務單元的戰(zhàn)略地位、集團總部的資源能力、業(yè)務單元的發(fā)展、業(yè)務單元的運營，但對業(yè)務單元的個性化考慮明顯不足。這導致各個業(yè)務單元的差異性難以體現，從而阻礙了各個業(yè)務單元的發(fā)展。

5、不重視計劃與預算管理，年度計劃的完成不可控

很多集團藥企的年度計劃和預算都是拍腦袋形成的，所以對計劃及預算準確性的各種影響要素考慮不足，而且基本都只注重短期經濟效益，忽視長期經營目標。

鼎臣醫(yī)藥管理咨詢**總結，很多醫(yī)藥集團制訂計劃與預算時缺乏溝通，計劃與預算的控制機制不健全，普遍存在重編制、輕執(zhí)行的現象。

6、集團總部對子公司的業(yè)績管理能力偏弱，難以完成集團戰(zhàn)略目標

很多醫(yī)藥集團在各個業(yè)務單元經營業(yè)績管理上存在很多問題：或者拍腦袋定指標，或者一刀切下發(fā)指標，或者干脆讓各個業(yè)務單元自己上報經營指標，集團再根據集團的發(fā)展給各個業(yè)務單元加上一些指標，形成湊數業(yè)績，導致業(yè)績管理與實際經營的脫節(jié)，業(yè)績指標不具備操作性。因為集團訂經營指標完全不考慮各個業(yè)務單元的差異化和實際能力，從而*終沒有哪個業(yè)務單元真正去關注這些業(yè)績是否能夠實現。結果可能是各個業(yè)務單元經營目標沒完成，集團經營目標也當然完不成。

7、不通過制度流程精確化管控體系，使管控體系有名無實

很多醫(yī)藥集團對各個業(yè)務單元的管控，基本是沒有成型的制度和流程的，哪些該管，哪些不該管，基本分不清。

這會導致兩個極端：要么胡子眉毛一把抓，什么都管，*終管理得亂七八糟，讓各個業(yè)務單元失去發(fā)展的動力。大家敷衍了事，因為所有的決定都來自于上面，有擔責任的人。要么什么都不管，各個業(yè)務單元除了經營性問題也是睜一只眼閉一只眼，不予理會，結果資源浪費，競爭力快速下降，還可能出現貪腐現象。

醫(yī)藥集團對各個業(yè)務單元，不僅要通過設定的模式進行干預，更要通過職能管控進行直接干預。有些業(yè)務單元的事項應由集團統(tǒng)一控制，比如財務體系，就應該構建集團財務的信息平臺，構建統(tǒng)一的資金池，讓所有的財務事項都通過這個統(tǒng)一的財務平臺運作，而且，統(tǒng)一的資金池可以避免各個業(yè)務單元挪移財務預算項目，從而形成有效的監(jiān)控體系 。

8、盲目擴張的大企業(yè)病

很多大企業(yè)病是由于多元化擴張導致。由于管控模式的差異化，藥企進行多元化擴張中根本分辨不清哪些業(yè)務單元是需要運營管控，哪些需要財務管控，哪些需要戰(zhàn)略管控，哪些需要混合管控。

比如當初的三九集團，“三九胃泰”、“三九皮炎平”、“三九感冒靈”做得非常好，但后來三九集團進入房地產、快消品、金融、汽車等領域，而且對這些和主業(yè)沒聯系的企業(yè)采取運營管控模式，大量派駐管理人員進入。

第*類管理人員是三九集團的員工，第二類管理人員從社會招聘，第三類管理人員是原有企業(yè)留下的，這三類管理人員彼此交叉。由于企業(yè)文化不同，業(yè)務能力領域不同，加上三九集團又采用運營管控模式，導致管理出現極度混亂，主業(yè)和副業(yè)分不清重點，*后出現重大危機。

強化管控其實是為了讓各個業(yè)務單元更好地發(fā)展，為更好地滿足集團總部業(yè)績需要，滿足主業(yè)發(fā)展的需要。所以，對各個業(yè)務單元重點不是管，而是支持，在支持基礎上實現完美管控才是正道。如果單純去管，而沒有支持就會使各個業(yè)務單元怨聲載道，進而混亂的局面。

有些集團公司聘請了一些管理咨詢公司為其做管控項目。筆者也看了一些管理咨詢公司為集團藥企做的管控文案，發(fā)現這些文案基本有一個傾向，就是單純強化管控忽略支持。這樣的管控效果不會太好，因為框架搭建得太緊密了，沒了個性化的成長空間，沒了發(fā)展必需的支持要素。過于緊密的管控框架會把這些業(yè)務單元勒死。

責任編輯：田月華 wealthfootsteps.com 2017-2-6 15:50:48

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