團隊建設中的“五把刀”（2）

添加日期：2010年6月25日 閱讀：643

　　二、協(xié)作機制 
　　有團隊必須有協(xié)作，而協(xié)作必須以明確的分工為基礎，明確分工是團隊運作的必要條件，分工是協(xié)作的基礎。所以，企業(yè)進入團隊運作階段，就是全面進入正規(guī)化管理階段。對大部分中國的民營企業(yè)來說，在這個時候要徹底擺脫企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段的“草根性”，從“山寨版”的經(jīng)營管理模式中走出來。個人或崗位的職能職責以部門的職能職責為基礎，部門的職能職責又是以企業(yè)整體的組織設計和安排為基礎。 
　　正如“羅馬不是一天建成的”一樣，企業(yè)系統(tǒng)而規(guī)范的經(jīng)營管理系統(tǒng)也不是一天形成的，而且都是在企業(yè)經(jīng)營管理活動中逐步積累形成的相對穩(wěn)定的模式、流程和方法的集成。即使明確的分工往往都包含有自然和自發(fā)的因素，*后成了約定俗成的版本或模式，所以每一個企業(yè)都有自己的風格和特色。 
　　企業(yè)大都有從小到大，從弱到強的過程，一般來說企業(yè)也需要以三到五年作為一個發(fā)展階段，部門的職能的劃分和崗位職能的劃分都需要有逐步定型的過程�？偟脑瓌t是，企業(yè)在設置部門和崗位的職能職責時，都需要一個“口袋式”的部門職能和崗位，不在特定部門和崗位職能職責范圍內的事，都需要由這個口袋部門和崗位來承擔。原因很簡單，因為再科學的職能劃分，都操作過程中都會有縫隙，也會有遺失和丟失，所在必須要有專門的部門或崗位來行使這些可能被遺漏的職能。而老板和管理者就是要把不斷可能出現(xiàn)縫隙加以彌補，并把這些遺漏的職能職責賦予給特定的部門和崗位。由于老板特別的角色和崗位，隨時都要對企業(yè)的一切負全責，因而必須站崗放哨到*后。 
　　一般來說，企業(yè)*初規(guī)范化的是經(jīng)營部門或生產部門，后逐步引向其它配套服務或保障部門。部門崗位設計或符合流程的需要，同時下了道工序要能形成對上一道工序的監(jiān)督；部門職能的設置險了滿足流程和管理的需要，同時還要能形成平行監(jiān)督和制約機制，否則部門越多管理越亂，老板越辛苦。而在此過程中老板卻始終要為這些部門、崗位的職能化、規(guī)范化站崗放哨，事實上老板總是*后一個被解放的。如果有一天，老板說我終于可以只做老板該做的事了，這說明老板已經(jīng)被解放了。 
　　總之團隊中的協(xié)作機制，從分工開始，無論分工和協(xié)作，也都有一個從簡單到復雜，低級到高級，局部到系統(tǒng)的過程，需要在企業(yè)的發(fā)展過程中不斷加以完善和升級換代。 
　　三、成長機制 
　　俗話說“水往低處流、人往高處走”，人總本能地追求更層次的老板娘需求的滿足。在企業(yè)中，老板如此，經(jīng)營管理者如此，每一個員工也都不例外。無論是社會歸屬的、尊重的還是自我實現(xiàn)的需求，用一句話歸納馬斯洛的需求層次論，就是人總是在追求不斷的成長感。 
　　團隊建設不僅是解決了員工的社會歸屬感，同時也解決了老板的社會歸屬感。而自我實現(xiàn)的需求，是每一個人**追求，老板需要，員工也需要。所以，企業(yè)的團隊建設，就是以滿足老板和員工的歸屬感出發(fā)，并且自我實現(xiàn)為共同的追求的目標，只是個人的目標融入企業(yè)發(fā)展的目標和愿景中了。 
　　成長包括能力、業(yè)績、收入、職位、地位、榮譽感等的提高，但歸根到底是素質和能力的提高，對此《第五項修煉》一書早就給出了明確的答案，就是培養(yǎng)學習型組織。學習是提高團隊綜合素質和能力的*有效的辦法，也是*容易賦予人以成長感的方式。 
　　說到人的素質和能力，在企業(yè)中也必須要有考評，考評不是目的而是手段，真正的目的是為了優(yōu)勝劣汰。在戰(zhàn)爭年代，一位士兵是否優(yōu)秀，在戰(zhàn)場上立刻就能見分曉。而在企業(yè)中，員工的素質和能力是否優(yōu)秀，需要通過考核、考評來見分曉。成長*慢或沒有成長的人，除了被淘汰，沒有別的選擇。因為優(yōu)不勝、劣不汰是對不斷進步的人*大的平不公平，也是對優(yōu)秀人才*大的傷害。 
　　團隊建設從來就是培養(yǎng)和淘汰想結合，企業(yè)雖然說有社會責任，但畢竟是一個講究效益和效率的機構，必須隨時都要淘汰不適應企業(yè)發(fā)展需要的人。對一個團隊來說，培養(yǎng)是基礎，淘汰是保障，沒有優(yōu)勝劣汰的機制作保障，就不會有優(yōu)秀的團，更不會有強大的團隊。 
　　總的來說，成長機制包括學習、實踐、考評、優(yōu)勝、劣汰等幾個層次的內涵。在此要摒棄一個觀念，企業(yè)和企業(yè)家總是對人才的流失深惡痛絕，因為拒絕培養(yǎng)人才，并總在追求人才的終身效用。而事實上人才的正常流動是誰也阻擋不了的事，俗話說“十年樹木，百年樹人”，只有那些能與企業(yè)一起走過成長和發(fā)展之路的人才可能稱得上企業(yè)真正的人才。如此，培養(yǎng)十年人，能留用一個就已經(jīng)非常高的回報率了。對團隊建設來說，通過優(yōu)勝劣汰，保持人才的合理流動，當然也不排除能力和品行卓著的人才也會流動，這些都是難以避免的。但只要保持團隊的相對穩(wěn)定，能讓團隊創(chuàng)造的氛圍和文化能傳承下去，團隊建設就算初步成功了。 

        責任編輯：小徐     wealthfootsteps.com    2010-6-25 10:18:11

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