銷售管理之“打牛不如換牛”

添加日期：2012年7月30日 閱讀：792

　　人才周期做過銷售的人都知道，銷售是一個非常辛苦的工作。有時候，要部分甚至全部地犧牲自己的私人生活和感情，才能有所成。
　　但是，一個銷售人員能有多少熱情，或者能保持多長時間的熱情呢？雖然因人而異，但多年用人實踐的反饋是：優(yōu)秀的銷售人員一般只有2-3年的工作周期，普通的可能只有1-2年。
　　另外，銷售人員的敬業(yè)熱情也和其生命周期息息相關(guān)。對于一個20多歲的年青人，他可以全身心地出差、加班、象陪女朋友一樣地陪客戶，只要有進步的希望，有成長的感覺，再加上一定程度上的經(jīng)濟回報。但是，當(dāng)他27、28歲的時候，經(jīng)驗相對豐富，有女朋友或男朋友的感情牽掛，在平衡工作和生活時，進行取舍和有所保留是一定的。這決定了相當(dāng)多的人無法一如既往地投入工作，特別是經(jīng)驗的增長不足以彌補大量的投入減少。至于30歲之后的中層以上管理者，所累所系之事就更多了。
　　所以，工作狀態(tài)一定程度的下滑，對于一線的銷售人員和市場人員，對于其他職能部門的員工，對于中高層的管理者，皆概莫能外。
　　這就造成優(yōu)秀員工在一個職位上的工作周期*長只有2-3年。雖然升職是**工作周期的重要方法，但如果由于各種主客觀的原因無法提升，而員工又狀態(tài)下滑，拿鞭子再怎么抽，效果也不明顯，甚至?xí)�起到反面的效果，比如，員工會心存怨氣，做出不利于企業(yè)的事。這個時候，換人基本上無法避免的事。
　　記得當(dāng)初被疲牛們拖得筋疲力盡、在取舍間糾結(jié)良久的時候，我所管業(yè)務(wù)區(qū)域內(nèi)的一位總經(jīng)理提出了“人才周期論”的主張。大家一起溝通總結(jié)后達成共識：人才從啟用到優(yōu)秀到淘汰是有生命周期的，普通員工1-2年，優(yōu)秀員工2-3年，用人需恰逢其時才能用得好，同時，人才的周期與他的能力和心態(tài)成正比。
　　疲牛不打時至今日，我很少看到疲牛被再次激發(fā)的成功案例，那怕我們付出了大量溝通和指導(dǎo)的時間和精力。溝通、溝通再溝通，我曾經(jīng)以為可以用自己的職場經(jīng)驗去規(guī)勸影響他們，也曾經(jīng)和一些員工交談超過一天。但是，正如婚姻**勸告“任何改變你另一半的努力都會失敗”，你憑什么去改變一個有幾十年人生和工作經(jīng)歷、有自己獨立思想的人？你不是他的父母，不是他的親人，甚至都不是他信任的朋友，僅僅是他的老板而已。
　　另外，對于在當(dāng)前崗位上表現(xiàn)不佳的員工，升職和調(diào)薪這樣通常的手段，實施起來很困難：領(lǐng)導(dǎo)沒信心，結(jié)果也無法服眾。而且，事實證明實施的效果并不好，有很多問題不是靠漲點工資，升個職就能解決的，而且會讓問題越來越難解決。
　　所以，構(gòu)建優(yōu)秀團隊的要義在于發(fā)現(xiàn)合適的人，而不是將人變得合適。能力可以培養(yǎng)，態(tài)度和心態(tài)不能。疲牛打不成快牛，懶牛也不會因為你用心良苦而改變，因為他們疲得有理、懶得有因。
　　與其久拖不決，雙方耗費精力、疲憊不堪，不如省下這些時間和氣力，好合好散。
　　如果是老板的問題，未來的事實會教育老板；如果是員工的問題，他也會在下一份工作中得到教訓(xùn)。
　　所以，疲牛不打，還是讓他快走吧。
　　特別是對于一些職位比較高、掌握一定公司及市場資源的疲牛，打的風(fēng)險就更大了。打則生怨，怨則生恨。一個心懷怨恨的高層疲牛，將會給企業(yè)帶來多大的傷害？這樣的例子，在我服務(wù)過的企業(yè)和其他企業(yè)，都是發(fā)生過的案例。
　　心理過關(guān)沒有開除過員工的管理者，不是一個成熟的管理者。
　　曾經(jīng)作為一個初出茅廬的分公司負責(zé)人，在面對自己苦心培養(yǎng)的手下狀態(tài)下滑時，我也很苦惱。我試著花很多的時間和他們?nèi)�溝通，了解他們的想法，幫助他們認識職業(yè)發(fā)展過程中的瓶頸，希望激發(fā)他們進一步努力的斗志。但是，收效甚微。
　　而我卻因為沒有時間去做更重要的事，包括開拓重要的客戶，影響了自己的工作績效。而同時，這些激情不再的老人，他們對于新人的負面影響也是非常明顯的。一些本身很有激情和想法的年青人，或者狀況迅速�；�，或者離開公司去找自己更喜歡的激情團隊，造成不必要的人才流失和損失。
　　在痛下決心后，我不得不讓這些曾經(jīng)和我一起沖殺過的“戰(zhàn)友們”離開。當(dāng)時，心理壓力特別大，感覺自己背叛了他們，拋棄了他們，也擔(dān)心那些留下來的員工認為我或公司在卸磨殺驢、過河拆橋。是不是有更好的方法，是不是應(yīng)該不拋棄、不放棄？
　　但后來的事實告訴我，我擔(dān)心過多了。在和一位同一批進公司的員工談到一位元老級員工被辭退的事時，她告訴我，她和其他同事都認為公司做的是對的。雖然被辭退的員工曾經(jīng)也為公司做出過很大的貢獻，但是，他后來的工作狀態(tài)也是有目共睹，甚至很大程度上影響了團隊的斗志。因為，團隊是典型 “不患寡而患不均”的地方。只要中間有一個人不努力而又能為公司所容忍，那么其他人的積極性會急劇下滑。
　　而接下來的事，進一步讓我釋懷。這位員工受到這次挫折后，到了新的公司卻浴火重生，進入了職業(yè)生涯的第二個上升通道。他并沒有記恨我，反而感謝這樣的結(jié)果。
　　所以，作為老板應(yīng)該知道辭退從長遠看對員工未必是壞事。而且要快速果斷地處理，避免出現(xiàn)“對他不滿意？？天天教訓(xùn)他？？他工作不開心、老板也不開心？？工作沒成果，公司業(yè)績受影響？？同事不舒服、能干的人上不來？？*后他受不了走了，可以接替他的人也走了”這樣耽誤時間又沒有好結(jié)果的多輸。
　　“即使是做出了突出貢獻的員工，也要知道當(dāng)初公司付了工資，用獎金為他的業(yè)績買單，提供了他個人發(fā)展的平臺，其實雙方是兩不虧欠的。這完全是一個公平買賣�！备兄x一位朋友這樣開解我，確實一語中的。
　　所以，辭退員工只要是出于公心就沒有錯。即使是公司以前有過其他承諾的員工，即使他在公司發(fā)展中確有特殊的貢獻，“功者侯，能者將”，至少讓他退下來做一些支持性工作甚至是虛職養(yǎng)起來，也一定要將相關(guān)的職位讓給有能力的人。
　　內(nèi)備外引當(dāng)團隊處于*佳狀態(tài)時，也是管理者*容易掉以輕心的時候。而也許很多隱患存在而沒被發(fā)現(xiàn)，*糟糕的是團隊處于“股市崩潰前的*后的一個高點”。
　　所以，解決疲牛的問題，功夫在詩外：
　　一是，提前準(zhǔn)備好梯隊，重要崗位一定要做好“備份”。這種備份，一方面是在下一級中優(yōu)秀而有潛力者中尋找和培養(yǎng)，可以將他們安置在其他部門或者區(qū)域，以備不時之需；另一方面，疲牛的上級就是他*好的備份，下級不行，上級就要頂下去。
　　二是，重視外部人才的引進，多儲備外部的人才資源。
　　我們要經(jīng)常問自己：“在市場上以同等價格能請到更好的人嗎？”，如果答案是yes，那么就證明現(xiàn)有崗位上的員工需要調(diào)整。
　　招聘工作日�；�，是人才儲備的重要制度。不要等到缺人了再安排招聘，往往這時候備感“好人難找，人才難求”。事實上，象一線sales這樣的基層員工，都不是很容易找到能力和價值觀都符合的。至于部門經(jīng)理以上的人員，合適的可以說是可遇不可求。
　　所以，總經(jīng)理只有平時重視人員招聘，并將這個工作變成一個日常工作，才會不斷在“誤打誤碰”中發(fā)現(xiàn)適合公司的人員。只要這樣堅持幾年，就會發(fā)現(xiàn)公司的人才隊伍比較堅實了。
　　另外，在日常生活和差旅中，也不妨多留意。比如在接受其他企業(yè)服務(wù)時，我都會比較留意他們的員工，看是否有合適我們公司的人才。如果有，一般都會多聊一會，并留下聯(lián)系方式。對于一時無法進入公司的人才，也會保持長期的溝通。這種非正規(guī)的溝通，往往比正式的面試更容易了解對方的心態(tài)和想法。
　　有一次在中國移動辦理業(yè)務(wù)的時候，為我服務(wù)的一個小伙子思維清晰、表達流暢，而且非常有耐心。間隙中，我了解到他是剛畢業(yè)一年的大學(xué)生，在這里工作。后來把他約到公司面談后，雖然*終沒有成功邀請他加入公司，但是，這一次經(jīng)歷讓我體會到人才實際上到處都有，只是你要有發(fā)現(xiàn)的眼睛。
　　如果我們在內(nèi)部有更多的人才蓄備，在外部有更多可以引入的資源，對待疲牛、懶牛，我們處理起來時，會不會更加從容？
　　預(yù)防為先前面說到的都是被動的措施，或者說，當(dāng)問題出現(xiàn)了，讓員工承擔(dān)*后的結(jié)果。多少還是有些不公平。員工年輕，生活上有制約，……，這些因素很多也是人之常情。所以，如何保護快牛，避免疲牛，是解決這個問題*好的方法。因為，就象老客戶的價值是新客戶的十倍，老員工確實也是企業(yè)的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，特別是那些快牛。
　　從失敗的教訓(xùn)和成功的經(jīng)驗，我感覺，持續(xù)激勵和關(guān)注好象是**的方法。
　　激勵，在于集中和強化，將公司有限的資源優(yōu)先集中到這些快牛身上，讓他們有更好的收入和更好的發(fā)展空間。
　　另外，多關(guān)注他們，多與他們交流。
　　我的一個朋友創(chuàng)業(yè)當(dāng)了老板，平時經(jīng)常要出差開拓業(yè)務(wù)。
　　回到公司，他與員工交流的方式就是請員工吃飯，一對一地吃。這樣做，主要是為了節(jié)省時間，因為，回到公司好多工作要集中處理，要開很重要的會議，專門抽上班時間與員工交流，特別是一對一交流，很多時候不現(xiàn)實。同時，在吃飯時聊天會比在辦公室輕松，員工也愿意說更多真心話。
　　但是，我朋友的一句話也頗叫我震憾：“我只有時間和優(yōu)秀的員工吃飯�！憋@然，多關(guān)注公司的快牛，對于及時發(fā)現(xiàn)他們的疲態(tài)和問題，幫助他們保持一往直前的狀態(tài)是相當(dāng)重要的。
　　不讓快牛變成疲牛，是解決疲牛問題的*好辦法。
責(zé)任編輯：鮑慶義    wealthfootsteps.com    2012-7-30 9:15:51

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