如何有效管理“刺頭”團(tuán)隊(duì)成員

添加日期：2012年3月23日 閱讀：914

　　在每個(gè)企業(yè)中總存在一部分難以管理的員工，俗稱“刺頭”,“刺頭”員工的管理問題是每一個(gè)企業(yè)都回避不了的，但又沒有簡單到“痛殺而后快之”的地步，因?yàn)檫@里面的確是精英薈萃，高手如云。管理者如何處理與這些人之間的關(guān)系，如何面對與刺頭之間的矛盾，如何應(yīng)對由這樣的人引發(fā)的組織沖突，對于很多管理者來說，實(shí)在是一個(gè)相當(dāng)有難度的挑戰(zhàn)。張顧嚴(yán)老師就刺頭員工管理作簡單討論，從多個(gè)角度，用四點(diǎn)更好的管理領(lǐng)導(dǎo)此類員工：
　　第*步：有效識別，合理區(qū)分一般來說，刺頭員工會(huì)有一些共同的特點(diǎn)：
　　首先他們都有一定的工作能力和經(jīng)驗(yàn)，有一定的工作資歷，在團(tuán)隊(duì)中的成績不是*好的，但也絕不是*差的；其次這些人在小范圍內(nèi)具有一定的號召力和影響力，有一定的群眾基礎(chǔ)，持才自傲，自我感覺良好；有些“刺頭”員工還經(jīng)常和領(lǐng)導(dǎo)公開頂嘴，反對一些新的計(jì)劃和制度，甚至散布一些消極思想和言論，起到極為不好的負(fù)面影響作用，但絕不是有意識的，而是性格使然；另外，他們愛表現(xiàn)自己，自由散漫，眼高手低，不拘小節(jié)，講義氣，認(rèn)人不認(rèn)制度。
　　管理者通過平時(shí)的觀察與交往，對本企業(yè)內(nèi)的“刺頭”員工基本上都有一個(gè)了解，為了更好的針對性制定相應(yīng)管理對策，我們可以做一個(gè)細(xì)分，將這些較為典型的“棘手”人物分為四類：
　　能力**的懷才不遇者這種類型的刺頭優(yōu)點(diǎn)：比較聰明或有個(gè)性，往往能提出一些奇妙的點(diǎn)子，在能力上工作能力比較強(qiáng)；工作經(jīng)驗(yàn)更豐富；對待公司交給的工作游刃有余；工作往往能創(chuàng)造佳績，正是基于以上的原因，他們在工作中，直接體現(xiàn)有不服從管理、冷漠、自負(fù)以及野心勃勃，不愿意跟同事交往，團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神不強(qiáng)的特點(diǎn)。這種類型的刺頭心理上覺得自己很有能力，部分人郁郁不得志，周圍同事或直接領(lǐng)導(dǎo)在業(yè)務(wù)水平以及經(jīng)驗(yàn)等方面不如自己，所以感覺懷才不遇，心理上存在部分扭曲。
　　具備后臺的資源擁有者這種類型的刺頭優(yōu)點(diǎn)：在特定時(shí)期，是一種關(guān)鍵的生存資源。因?yàn)檫@種刺頭往往是某位有背景的要人介紹的關(guān)系戶，這種背景可能是企業(yè)目前正需要或得以維繼的根本，因此對于該種員工不能舍棄。
　　但正是如此，這種類型的刺頭缺點(diǎn)：他們常常在其他同事面前炫耀自己的后臺資源怎么豐富，自己的后臺能解決別人無法解決的問題，特別是在自己出錯(cuò)的時(shí)候，往往會(huì)把后臺抬出來，免使自己受到處罰，也因此會(huì)給部門管理造成一定的麻煩。
　　心態(tài)不正的組織破壞者這種類型的刺頭，對企業(yè)文化不認(rèn)同，對于公司的任何人和任務(wù)總是存在逆反的心理，公司內(nèi)重要的事情做不了，對于布置的任務(wù)和工作也能及時(shí)完成，由于心態(tài)不正，很多事情自己不會(huì)做，也總是排斥其他人，到處扇陰風(fēng)，點(diǎn)鬼火，對公司的發(fā)展象毒瘤一樣。
　　這種類型的刺頭心態(tài)不正的原因主要是對社會(huì)、家庭的偏見和受到某種不公平的待遇。由于心態(tài)的失衡自己不能妥善解決，很容易將這種心理帶入到工作中，對比自己先進(jìn)的人，給予打擊，對于比自己差的人給予諷刺，對直接領(lǐng)導(dǎo)分配的任務(wù)，總是陽奉陰違，處處設(shè)置障礙。這類刺頭扮演了一個(gè)“組織破壞者”的角色，他可能會(huì)因此而造成其他同事的反感，也可能因?yàn)榕c其他同事越走越遠(yuǎn)而成為團(tuán)隊(duì)沖突的源頭。
　　預(yù)備辭職的情緒敗壞者他們很顯然是一些“身在曹營心在漢”的不安分因素，這些人往往是非�，F(xiàn)實(shí)的家伙，他們多會(huì)選擇“人往高處走”.而且，這些人中間確實(shí)也有相當(dāng)一部分是身懷絕技的“搶手貨”.
　　這種類型的刺頭或已經(jīng)向公司提交了辭職申請，或許已經(jīng)找到了工作，所以，不把公司的制度和管理規(guī)范放在眼里，工作消極，態(tài)度惡劣，甚至為了以前工作中的積怨，故意針對某些領(lǐng)導(dǎo)和同事挑起組織沖突，到*后，人雖然走了，但留下的消極影響卻很長時(shí)間也消除不了。這類“刺頭”的存在影響在職其他員工的情緒，進(jìn)而影響工作的效率。
　　第二步：追根溯源，理清成因佛家說：“萬法皆空，因果不空�！薄按填^”的形成與公司內(nèi)部的管理或管理人員對這些“刺頭”的處置方式不無關(guān)系。組織中出現(xiàn)這樣的員工，一般的產(chǎn)生原因有以下幾點(diǎn)：
　　前任或前幾任領(lǐng)導(dǎo)一再遷就，任其驕橫，養(yǎng)成了習(xí)慣；公司越級管理現(xiàn)象嚴(yán)重，高層領(lǐng)導(dǎo)對其有重用之意表現(xiàn)，讓其像有了“尚方寶劍”一樣，目空一切；公司經(jīng)營不善，這類員工自認(rèn)為屬中流砥柱一類，公司沒人敢動(dòng)自己；團(tuán)隊(duì)氛圍不佳，勾心斗角現(xiàn)象嚴(yán)重，派系復(fù)雜，管理不公，處于人治而非法制階段；曾經(jīng)的領(lǐng)導(dǎo)“落野”者，當(dāng)過領(lǐng)導(dǎo)，但卻不能客觀認(rèn)識到自己的不足，對處理心存意見，心中不服，認(rèn)為升職無望，不求上進(jìn)，破罐子破摔。
　　了解這些“刺頭”形成的原因，根據(jù)不同“刺頭”的特點(diǎn)，我們就可以量身定做地設(shè)計(jì)一些方案來管理“刺頭”員工。
　　第三步：區(qū)別對待，有的放矢無論哪一種類型的刺頭總是令管理者頭疼，如果不問清紅皂白全部進(jìn)行開除處理，顯然不符合“鯰魚效應(yīng)”,時(shí)間長了，會(huì)變成對于公司中出頭鳥類型員工的打壓，整個(gè)組織也變得死氣沉沉，沒有創(chuàng)新和活力，因此，我們在處理刺頭的時(shí)要區(qū)別對待，團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的人，分析刺頭的心理和產(chǎn)生的原因，使用不同的解決方法和手段，解決不同的刺頭問題。
　　能力**的刺頭的解決辦法刺頭總是很自負(fù)，總認(rèn)為能解決或擺平任何困難，因此，把他放在合適的崗位上，給予分配任務(wù)時(shí)要讓該種類型的員工能不斷挑戰(zhàn)新的工作任務(wù)和獨(dú)立完成的任務(wù)，不要約束他的創(chuàng)意，使其滿足于新奇的工作和解決更多困難。管理上以引導(dǎo)為主，當(dāng)然也可以采取激將法，刺激他去完成任務(wù)或工作。對于此類員工充分利用“馬蠅效應(yīng)”,讓其不斷在“馬蠅”的刺激下為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。
　　對于那些自認(rèn)為擁有部分公司特有資源的刺頭，為了公司更好掌控這些資源，可以將這些刺頭手頭的客戶資源，通過流程的優(yōu)化，控制住資源進(jìn)出兩頭部分或細(xì)化管理流程，將這種類型的刺頭架空，將其資源進(jìn)行重新分配，給予其虛職，將資源直接掌控在管理者手中。
　　有后臺資源的刺頭的處理辦法這種類型的刺頭只是依賴于自身背后的資源，實(shí)際上他們中的部分人能力并不比其他員工差，相對來說在心理上還有某種**的自信，因此，在管理過程中要與他們保持一定的距離，分類進(jìn)行處理：
　　對于有一定能力的刺頭，當(dāng)他工作上取得一定成績時(shí)，可以給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)和夸獎(jiǎng)，但是適可而止，不然他們會(huì)恃寵而驕，給他人帶來一系列麻煩；當(dāng)他們犯錯(cuò)誤時(shí)或以自己優(yōu)勢的后臺自居時(shí)，決不要采取縱容和忍讓的態(tài)度，一定要及時(shí)、公正地予以處理，并私下溝通，保全其面子。同時(shí)，要及時(shí)與其介紹人或家人取得聯(lián)系，平時(shí)多加溝通，必要時(shí)可請其介紹人或家人做其思想工作，給他敲敲邊鼓，這招有時(shí)會(huì)起到事半功倍的效果。
　　對于能力不足而又不可一世的刺頭，如果簡單將其開除勢必引起企業(yè)的隱性資源的喪失，因此，在處理這些人時(shí)，給他們找個(gè)簡單的閑職，隔離核心層員工，使其無法干擾正常的管理活動(dòng)。
　　對于心態(tài)不正的刺頭的處理方法這種類型的刺頭由于社會(huì)或家庭等原因造成心態(tài)的失衡，作為這類員工的**可以多與這些員工交流，做思想工作，幫助他分析產(chǎn)生的原因，以心換心，逐漸使其意識到團(tuán)隊(duì)的重要性，打消其意識中存在的一些偏見和個(gè)人的歧想。
　　對于預(yù)備辭職的刺頭的處理辦法這種類型的刺頭大多是對現(xiàn)狀不滿，希望通過企業(yè)外部機(jī)會(huì)來改善自身處境，在他的潛意識中有一種對機(jī)會(huì)和金錢的追求，因此在處理該類員工的時(shí)候，應(yīng)秉持謹(jǐn)慎的態(tài)度，防止矛盾激化。
　　不要為了留住這些員工而輕易許以在工作和金錢上的承諾，如果你一旦無法兌現(xiàn)承諾，該類員工在心理上會(huì)對你和企業(yè)產(chǎn)生更多的不信任，更有甚者會(huì)引起其他員工的效仿，嚴(yán)重干擾公司的人力資源體系。我曾經(jīng)在為某公司做咨詢時(shí)，發(fā)現(xiàn)老板為人比較祥和，在咨詢之前員工離職往往都要進(jìn)行談話，在談話中百般挽留，然后通知人力資源部對員工加薪，其他員工以此為標(biāo)桿，紛紛效仿，致使公司薪酬制度形同虛設(shè)。
　　對于擬離職的骨干型員工，以攻心為上，以理服人，利用自己的魅力和企業(yè)的規(guī)劃來打動(dòng)他和留住他，在平時(shí)的工作中仔細(xì)觀察員工的思想動(dòng)態(tài)，隨時(shí)解除員工的顧慮和憂慮，使員工隊(duì)伍保持平衡。
　　對于無法挽留或合理流動(dòng)的員工，作好兩手準(zhǔn)備，勉強(qiáng)留下只能會(huì)增加員工自身的不滿，滋生太多管理困難，因此，對于這種員工不要再做出深層挽留，作好接班人的計(jì)劃。另外，及時(shí)檢討自身的管理方式、企業(yè)的管理體系、薪酬績效體系是否存在一定的缺陷，如果存在可能影響員工情緒波動(dòng)的因素，在可能的條件下進(jìn)行修正。
　　公司中無論存在何種類型的刺頭都有其合理性，因此在處理該類員工的時(shí)候一定要進(jìn)行區(qū)分，利用自己的經(jīng)驗(yàn)和處事做人的方法定會(huì)合理解決，在組織中，不要自恃領(lǐng)導(dǎo)身份而游離于組織之外。從某種意義上來說，也正是因?yàn)橛辛诉@些刺頭員工的存在，產(chǎn)生“鰱魚效應(yīng)”,才使組織中不在是死水一潭，使企業(yè)更具有創(chuàng)新性和活力。
　　第四步：制度建設(shè)，修己安人處理“刺頭”員工的各種方法，從某種意義上來說只是管理上的“術(shù)”,但真正要解決好刺頭員工的問題，還需有一套完整的“道”,即建立一套完善的制度體系以應(yīng)對，譬如從公司獎(jiǎng)懲制度、考核制度、薪酬激勵(lì)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)文化的建設(shè)等來規(guī)范、引導(dǎo)“刺頭”員工，讓他們中的一些人能真正發(fā)揮所長，為企業(yè)所用，形成員工發(fā)展的良性環(huán)境，管理逐步從人治過渡到法制，盡量減少“刺頭”員工的形成，降低“刺頭”員工對企業(yè)的影響。
　　“沒有不稱職的員工，只有不稱職的管理者”,從另一個(gè)角度來看，“刺頭”員工的管理方法、思維離不開管理者的修為。所謂管理來源于認(rèn)同，否則一切都談不上。人對人的認(rèn)同和信任是整個(gè)管理的基礎(chǔ)、核心，要管好“刺頭”員工，一定要得到這些人的認(rèn)同和信任。中國文化三大主流都強(qiáng)調(diào)一個(gè)“修”字：道家講修道，儒家講修身，佛家講修心。所以，要提高信任度，說來說去，都是一個(gè)修己的問題。修道、修身、修心，都是修己，在修己上要多下工夫，多做文章。當(dāng)然，修己并不能解決全部的問題，但是沒有這個(gè)**不能解決好任何問題。

 


        責(zé)任編輯：張言    wealthfootsteps.com    2012-3-23 17:24:06

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