塑造管理團(tuán)隊(duì)的方法（一）

添加日期：2012年3月14日 閱讀：795

　　你花費(fèi)了大量時(shí)間努力觀察、聘用、培養(yǎng)和提拔作為下屬的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)和人才，這些都非常重要。但是擺在你面前更大的挑戰(zhàn)是，如何讓這些精力充沛、大權(quán)在握、高度自負(fù)的人聚在一起，塑造一個(gè)完整的管理團(tuán)隊(duì)，并讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)發(fā)揮出比單一個(gè)人組合起來更大的能量。
　　每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員自然都會(huì)有個(gè)人野心和某一方面的專業(yè)特長--這個(gè)管財(cái)務(wù)的是個(gè)技術(shù)狂人，那個(gè)市場總監(jiān)做出來的營銷策劃無可挑剔。但你不應(yīng)該僅僅和他們一對一地工作，只給他們預(yù)算，為他們設(shè)定目標(biāo)，然后讓他們只和你在私下溝通，一個(gè)**應(yīng)該從全局看問題。管理團(tuán)隊(duì)對于業(yè)務(wù)總體情況應(yīng)該達(dá)成共識，這樣才能保證讓市場營銷、財(cái)務(wù)和其他職能部門保持同步。大家追求的不僅是個(gè)體目標(biāo)，而是要共同推動(dòng)整個(gè)組織向前發(fā)展。這樣的團(tuán)隊(duì)才名副其實(shí)，才能夠一起制定所有目標(biāo)，然后集中力量加以實(shí)施。團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該精誠合作，共同克服組織內(nèi)部的障礙，必要時(shí)應(yīng)該放下自我和私利來共同完成業(yè)務(wù)目標(biāo)。
　　但是塑造商業(yè)管理團(tuán)隊(duì)從來就不是件容易的事情。很多次我都發(fā)現(xiàn)，雄心勃勃的人才思考問題的范圍很狹窄，總是集中在某個(gè)點(diǎn)上，很少關(guān)注其他部門的同事在做什么，甚至還會(huì)對他們有誤解和懷疑，資源和信息都互不公開，沒有全局的觀念。
　　與建立團(tuán)隊(duì)同樣困難的是，讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)正常地運(yùn)轉(zhuǎn)，充分發(fā)揮出個(gè)人的特長和能量。人們越深入地了解業(yè)務(wù)，就越能夠在自己的部門和更廣泛的背景中操作得更好。大家都公認(rèn)，在彼此說出了自己的觀察結(jié)論和想法后，大家就能夠理解各方在職能上的共同點(diǎn)和聯(lián)系。團(tuán)隊(duì)可以借此提高標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)定更高的目標(biāo)并且更快地將其完成，因?yàn)樗麄円呀?jīng)有了一致的觀點(diǎn)。他們能夠更快、更準(zhǔn)確地確定外部的變化，并且可以更好地和自己的下屬針對定位目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)進(jìn)行溝通。他們相互幫助，共同成長。一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)不但可以產(chǎn)生巨大的競爭優(yōu)勢，還可以使團(tuán)隊(duì)成員有更好的滿意度，從而留住*優(yōu)秀的人才。
　　塑造一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)是要將完整的信息在同一時(shí)間傳達(dá)給員工，并且保證他們都明白你的意思。根據(jù)馬克·菲爾德重振日本馬自達(dá)汽車公司的經(jīng)驗(yàn)，以下的技能才能真正改變團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)：比如讓人們互通想法，提高掌控事件的能力，以及對業(yè)務(wù)背后的規(guī)律進(jìn)行分析的能力等。菲爾德（現(xiàn)為福特汽車公司美洲總裁）是如何在不同的文化背景下做到這一點(diǎn)的，這是建立管理團(tuán)隊(duì)的一個(gè)典型范例。
　　為與豐田、本田、尼桑以及其他汽車廠商競爭，由福特公司控股33%的馬自達(dá)公司在20世紀(jì)90年代早期大幅增加投資以進(jìn)行擴(kuò)張。但這一舉措*終卻失敗了，菲爾德接管公司時(shí)擁有150億美元的收益和70億美元的負(fù)債。同時(shí)，由于趕超豐田、本田和尼桑目標(biāo)的失敗，馬自達(dá)公司陷入困境，似乎看不到希望。產(chǎn)品沒有差異性，品牌也沒有重點(diǎn)。簡單地說，這家公司不僅在財(cái)務(wù)上走到了懸崖邊上，還在品牌定位和企業(yè)自信心上陷入危機(jī)。
　　菲爾德接手的其實(shí)是一個(gè)徒有其名的團(tuán)隊(duì)。他回憶道：“我只能稱其為一些在業(yè)務(wù)問題和計(jì)劃實(shí)施上互唱反調(diào)的個(gè)體的組合�！边�有很重要的一點(diǎn)是，他這次是處在一個(gè)完全不同的文化中，在阿根廷的工作經(jīng)驗(yàn)根本不能起到作用。思維方式、溝通風(fēng)格，以及行為方式都有很大的差異。幸好，在正式接手公司之前，菲爾德有9個(gè)月的時(shí)間出任公司的銷售和市場營銷董事來熟悉公司業(yè)務(wù)。他接手后面臨的*大挑戰(zhàn)是如何對公司進(jìn)行重新定位以渡過難關(guān)。
　　日本文化一向崇尚集體觀念，菲爾德從開始就努力讓管理層團(tuán)隊(duì)了解業(yè)務(wù)中的問題和現(xiàn)實(shí)，以便共同制定業(yè)務(wù)規(guī)劃讓馬自達(dá)生存下來，然后能夠進(jìn)一步發(fā)展。
　　“我從一開始頭腦就很清楚，”他說，“我需要制定一種機(jī)制讓管理團(tuán)隊(duì)能從我的角度觀察業(yè)務(wù)問題。在日本，管理者都是從職能部門一步步提拔上來的，就算是做到了職能部門的負(fù)責(zé)人，也從來不能從**執(zhí)行官的角度看問題。然而，能否從這個(gè)角度看問題卻是決定事業(yè)能否成功的關(guān)鍵�！�
　　菲爾德很早就發(fā)現(xiàn)，幾乎所有行業(yè)的日本公司都在經(jīng)營效率上相互競爭。生產(chǎn)線常常是相似的，那些具有更高質(zhì)量和成本效率的公司往往能夠取得競爭優(yōu)勢。而菲爾德決定將馬自達(dá)定位為一家與眾不同的汽車公司。當(dāng)然，公司依然會(huì)堅(jiān)持優(yōu)良的質(zhì)量和成本效率，但生產(chǎn)出來的產(chǎn)品將會(huì)和豐田、本田有所不同--在設(shè)計(jì)上會(huì)有比較大的差異，在性能和操控上也會(huì)讓人耳目一新。
　　“我希望回到我們的根本，像以前做得那樣出色，生產(chǎn)非常有創(chuàng)意的汽車，與其他產(chǎn)品有很大的不同。也就是說，我們要找到這樣一個(gè)不同的切入點(diǎn)來參與市場競爭。”
　　這個(gè)決策的實(shí)施從一次會(huì)議開始，將所有經(jīng)理們集中起來，統(tǒng)一思想，理解馬自達(dá)的新定位。
　　“我要做的主要是將他們聚到一起，將事實(shí)擺到他們面前，告訴他們?nèi)绻�做出這些變革，我們可以得到什么好處以及如果不做會(huì)有什么樣的后果，”菲爾德說，“這一點(diǎn)很重要，因?yàn)樵谶@之前，真實(shí)情況從來就不能傳達(dá)到組織的所有人那里。如果生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)人生產(chǎn)了他們計(jì)劃數(shù)量的產(chǎn)品，就認(rèn)為公司一定會(huì)盈利；如果采購部門經(jīng)理完成了他們的年度目標(biāo)，就會(huì)理所當(dāng)然地認(rèn)為公司運(yùn)轉(zhuǎn)良好。將他們放在一起共同審視，可以讓各個(gè)部門看到他們在集團(tuán)整體中發(fā)揮的作用。但是公司以前從沒有這樣做過�！�


        責(zé)任編輯：張言    wealthfootsteps.com    2012-3-14 15:22:32

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