企業(yè)權(quán)利傳承之惑：選親還是擇賢（一）

添加日期：2011年8月26日 閱讀：737

    任正非隱退之后,誰來掌控華為?作為全球第二大電信設(shè)備廠商,已經(jīng)66歲的華為創(chuàng)始人任正非在企業(yè)內(nèi)部有著無法取代的影響力和控制力,“任總之后,華為能否續(xù)寫傳奇”一直是華為員工私下談?wù)摰脑掝}之一。
    很現(xiàn)任,面臨“接班人”的并非只是華為一家企業(yè)。據(jù)公開資料統(tǒng)計(jì)顯示,未來5至10年,我國將有300萬家民營企業(yè)面臨接班換代的問題。中國民營企業(yè)在走過了近30年的歷程后,第*代企業(yè)家經(jīng)過多年的艱辛創(chuàng)業(yè),已集體臨近退出商業(yè)舞臺(tái),許多企業(yè)正進(jìn)入一個(gè)新老交替的階段,而如何將手中的接力棒交給下一代,以保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是這些企業(yè)面臨的一個(gè)重要問題。
    重慶力帆集團(tuán)的董事長尹明善就曾表達(dá)過這樣一個(gè)觀點(diǎn),他表示:“我知道,如果我把班交給家族成員,我們的企業(yè)就會(huì)慢慢死掉;而如果我急急忙忙地交給職業(yè)經(jīng)理人,我們企業(yè)就會(huì)快快死掉。在慢慢死掉和快快死掉之間,我選擇慢慢死掉。”
    尤其是前期發(fā)生的“國美事件”,更讓民營企業(yè)家們擔(dān)心此類事件會(huì)在自己身上再度上演,由此在選擇傳承人方面,更為謹(jǐn)慎。
    任正非到底怎么想?
    誰來接班,是包括華為在內(nèi)的中國第*代企業(yè)面臨的首要挑戰(zhàn)。由于創(chuàng)始人的巨大貢獻(xiàn)、人格魅力,也由于不少企業(yè)透明度不高、公司治理機(jī)制不健全,遴選接班人就顯得極為棘手。格蘭仕、方太選擇了子承父業(yè),父親把兒子扶上馬再送一程。聯(lián)想集團(tuán)由于楊元慶的突出業(yè)績(jī),柳傳志很早就把聯(lián)想拆分,神州數(shù)碼交給郭為,并逐步實(shí)現(xiàn)向楊元慶的過渡。雖然收購IBM后柳傳志被迫再次復(fù)出,但應(yīng)該不會(huì)打亂原定的接班計(jì)劃。海爾、TCL則一直舉棋不定,至今未見接班人跡象。
    應(yīng)該說,任正非是中國企業(yè)家中非常有遠(yuǎn)見和勇氣的人。他的許多內(nèi)部講話在社會(huì)上流傳甚廣,在《華為的冬天》一文中,任正非說,“冬天也是可愛的,并不是可恨的。我們?nèi)绻�不�?jīng)過一個(gè)冬天,我們的隊(duì)伍一直飄飄然是非常危險(xiǎn)的,華為**不能驕傲。所以,冬天并不可怕。我們是能夠度得過去的�！� 從中可以看到任正非的遠(yuǎn)見與勇氣,大量網(wǎng)站和企業(yè)內(nèi)刊轉(zhuǎn)載了這篇文章,眾多的企業(yè)家和MBA學(xué)員將其作為重要資料進(jìn)行精讀。他咬牙堅(jiān)持巨額研發(fā)投入,終成正果。他斥巨資引入IBM等公司**的系統(tǒng)和流程,忍痛“削足適履”。他不拘一格降人才,27歲的李一男被提拔為副總裁。他與員工分享財(cái)富,自己只持有1.42%的股份,而且持股員工達(dá)6萬多人。
    在企業(yè)權(quán)利傳承方面,任正非很早就開始有所安排,他敢用重要和提拔人才,27歲的李一男很早就脫穎而出成為公司二把手,接班之勢(shì)呼之欲出。孰料李一男在2000年辭職創(chuàng)辦港灣網(wǎng)絡(luò),嚴(yán)重刺痛了任正非。任正非雖然后來收編港灣,但對(duì)李一男的信任,卻像摔碎的瓷器一樣無可挽回了。
    鑒于任正非持股比例很低,僅為1.42%,選擇一個(gè)既有能力、又**值得信任的接班人至關(guān)重要。不幸的是,李一男事件對(duì)任正非的傷害實(shí)在太深,由此,基于血緣關(guān)系的信任遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他考量。
    但從另外一個(gè)角度看,兒子接班未必就不好,IBM沃森父子不就譜寫了商界傳奇嗎? 1956年5月,老沃森正式將IBM的權(quán)力之柄移交給小沃森。父與子握手的鏡頭出現(xiàn)在《紐約時(shí)報(bào)》上。這時(shí)IBM已是美國排名第37位的大公司。老沃森去世后,IBM在小沃森的領(lǐng)導(dǎo)下更加飛速地發(fā)展,并贏得“藍(lán)色巨人”的稱號(hào)。 在升任主席兼董事長以后,小托馬斯開始了一生中*大的冒險(xiǎn):生產(chǎn)后來聞名世界的“IBM360系統(tǒng)”。這一總共耗時(shí)5年、花費(fèi)數(shù)十億美元的舉動(dòng)被當(dāng)時(shí)的《財(cái)富》雜志稱為“超級(jí)冒險(xiǎn)”。但是后來的發(fā)展表明,小沃森的賭博在整個(gè)電腦的體系結(jié)構(gòu)取得了突破性的進(jìn)展,使“兼容”成為推動(dòng)電腦產(chǎn)業(yè)革命*響亮的口號(hào)。 到1966年底,IBM的工廠制造出了8000臺(tái)電腦,IBM當(dāng)年收的入超過40億美元。小沃森取得了老沃森去世后*輝煌的勝利。1971年,他因病辭去董事長職務(wù),而他任職期間,IBM為股東創(chuàng)造的財(cái)富超過了商業(yè)**任何一家公司。
    企業(yè)在選拔接班人的時(shí)候都面臨兩難,選親還是擇賢。前者解決忠誠與可靠的問題,關(guān)系企業(yè)的生存;后者解決能力,關(guān)系企業(yè)的未來。對(duì)于接班人能力是一方面,但不可靠不忠誠也不行,這像個(gè)坐標(biāo)系的兩維,能力和忠誠,要找到平衡點(diǎn),形成組合才行。
    權(quán)力傳承是老難題新課題
    生于1944年的任正非,今年已66歲,按傳統(tǒng)觀點(diǎn),他已到了即將退休、必須考慮接班人問題的年紀(jì)。中國許多成功的民營企業(yè)都面臨接班人與從家族內(nèi)部和職業(yè)經(jīng)理人中選擇的問題,哇哈哈如此,國美也是,在經(jīng)過30年的創(chuàng)業(yè)周期之后,這已經(jīng)成為中國民營企業(yè)的集體性問題。
    選對(duì)企業(yè)接班人是權(quán)力傳承的關(guān)鍵之筆,選定的接班人要能成為企業(yè)文化、經(jīng)營理念等各因素的繼承和執(zhí)行者,同時(shí)要能忠于企業(yè),繼承發(fā)展,立足當(dāng)前,開拓創(chuàng)新。此外,良好的個(gè)人品質(zhì),豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷,卓越的工作業(yè)績(jī),超人的工作能力是接班人的基本條件。
    選用接班人是企業(yè)**的重要職責(zé)。選用合適的接班人,不僅是對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé),對(duì)企業(yè)的員工負(fù)責(zé),而且更是對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)。企業(yè)接班人的選用事關(guān)企業(yè)的生死存亡,是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵一環(huán)。如何選用接班人?選用什么樣的接班人?不僅反映出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,更是企業(yè)人才觀的具體體現(xiàn)。接班人的選用過程就是企業(yè)人才戰(zhàn)略的發(fā)展過程。
    選人是培養(yǎng)接班人的前提。人才作為企業(yè)生存發(fā)展的決定性因素,是一個(gè)企業(yè)成功與否的關(guān)鍵。人才的選聘工作必須作為企業(yè)一項(xiàng)長期而重要的任務(wù)來抓。選人的方法,選人的標(biāo)準(zhǔn),選人的機(jī)制,直接影響到企業(yè)的未來。選人不僅決定“用誰、不用誰”,而且還影響用人的導(dǎo)向,無形中引導(dǎo)大家“學(xué)什么人,做什么人”。只有把選才當(dāng)做企業(yè)管理工作的重點(diǎn)和焦點(diǎn)來對(duì)待,時(shí)刻關(guān)注,不斷改善,才能把握住企業(yè)管理的關(guān)鍵。企業(yè)必須堅(jiān)持以公開透明,競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)為原則,堅(jiān)持從工作需要出發(fā),以素質(zhì)和技能為導(dǎo)向,做到不拘一格,這樣才能廣納賢才,優(yōu)中選優(yōu)。
        責(zé)任編輯：張言    wealthfootsteps.com    2011-8-26 18:17:03

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