**：打造卓越團(tuán)隊(duì)十招（二）

添加日期：2011年8月25日 閱讀：734

    八、雙贏的競爭才有助于團(tuán)隊(duì)的發(fā)展:
    團(tuán)隊(duì)精神不會(huì)自發(fā)產(chǎn)生,需要人們有意識(shí)、自覺地來培養(yǎng),首先就要從改變觀念開始�，F(xiàn)代社會(huì)是一個(gè)高度競爭的社會(huì),激烈甚至殘酷的競爭常常使人們聯(lián)想到自然界的法則:弱肉強(qiáng)食,適者生存。實(shí)際真的如此嗎?競爭使人們將自己潛能*大限度地發(fā)揮出來,每個(gè)人都做得比自己以前好,真正的競爭應(yīng)該是雙贏的,盡管在與他人比較時(shí)有高低之分,所以競爭只讓大家都變成強(qiáng)者。競爭不是靠爾虞我詐,而是挖掘自己的潛能,相互合作,這將使你發(fā)揮出更大的能量。特別是在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部,為了讓自己的團(tuán)隊(duì)在競爭中處于不敗之地,發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)的精神,就尤顯重要。這是我們共同的目標(biāo),也有助于團(tuán)隊(duì)精神的發(fā)展。
    團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)能力高低對(duì)團(tuán)隊(duì)的成功與否起了決定性的作用。
    那么團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)究竟應(yīng)該如何做才能誘導(dǎo)隊(duì)員合作,從而打造出高效卓越的團(tuán)隊(duì)呢?下面我用案例的形式來介紹當(dāng)今世界上使用團(tuán)隊(duì)*成功的幾個(gè)公司,通過討論他們組建團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn),來看看對(duì)我們的啟發(fā)。
    【案例一】星巴克咖啡
    星巴克咖啡自1987年西雅圖的一家街頭小咖啡館開始,發(fā)展到今天遍布全世界34個(gè)國家和地區(qū)的8300家咖啡店,除了它在打造其品牌上的獨(dú)到策略之外,團(tuán)隊(duì)建設(shè)便是它維持其品牌質(zhì)量的至關(guān)重要的手段,也是該公司不可替代的競爭力所在。以商店為單位組成團(tuán)隊(duì),星巴克倡導(dǎo)的是平等快樂工作的團(tuán)隊(duì)文化(內(nèi)部)。星巴克對(duì)自己的定位是“第三去處”,也即家與工作場所之間的棲息之地,因此讓顧客感到放松舒適、滿意快樂是公司的愿景之一。與大多數(shù)企業(yè)不同,星巴克從不強(qiáng)調(diào)ROI (Return for Investment) 或投資回報(bào),卻強(qiáng)調(diào)ROH (Return for Happiness),即快樂回報(bào)。他們的邏輯是:只有顧客開心了,才會(huì)成為回頭客; 只有員工開心了,才能讓顧客成為回頭客。而當(dāng)二者都開心了,公司也就成長了,持股者也會(huì)開心。而團(tuán)隊(duì)文化則是他們獲得ROH的*重要手段。那么星巴克是如何創(chuàng)造這種平等快樂工作的團(tuán)隊(duì)合作文化的呢?
    首先是**將自己視為普通一員。雖然他們從事計(jì)劃、安排、管理的工作,但他們并不認(rèn)為自己與眾不同,應(yīng)該享受特殊的權(quán)利,不做普通員工做的工作。比方說該公司的國際部主任,就是去國外的星巴克巡視的時(shí)候,也會(huì)與店員一起上班,做咖啡,清洗杯碗,打掃店鋪甚至洗手間,完全沒有架子。
    其次,每個(gè)員工在工作上都有較明確的分工,比如有的專門負(fù)責(zé)接受顧客的點(diǎn)菜、收款,有的主管咖啡的制作,有的專門管理內(nèi)部庫存,等等,但每個(gè)人對(duì)店里所有工種所要求的技能都受過培訓(xùn),因此在分工負(fù)責(zé)的同時(shí),又有很強(qiáng)的不分家的概念。也就是說,當(dāng)一個(gè)咖啡制作員忙得顧不過來的時(shí)候,其他人如果自己分管的工作不算太忙,會(huì)去主動(dòng)幫忙緩解緊張,完全沒有“莫管他人瓦上霜”的態(tài)度。 這種既分工又不分家的團(tuán)隊(duì)文化當(dāng)然并不是一蹴而就的,而是有針對(duì)性的強(qiáng)化訓(xùn)練的結(jié)果。
    第三,鼓勵(lì)合作,獎(jiǎng)勵(lì)合作,培訓(xùn)合作行為。所有在星巴克工作的員工,無論你來自哪個(gè)國家,在商店開張之前,都要集體到西雅圖(星巴克總部)接受三個(gè)月的培訓(xùn)。 學(xué)習(xí)研磨制作咖啡的技巧當(dāng)然用不著三個(gè)月,培訓(xùn)大部分的時(shí)間主要用于磨合員工,讓員工接受并實(shí)踐平等快樂的團(tuán)隊(duì)工作文化。 由于各個(gè)國家之間的民族文化差異,有的時(shí)候在實(shí)施之中會(huì)遇到很大的阻礙。比如日本、韓國的文化講求等級(jí),很難打破等級(jí)讓大家平等相待。*簡單的例子就是彼此之間直呼其名,因?yàn)榱?xí)慣了加上頭銜的稱呼,不加頭銜稱呼對(duì)方對(duì)上下兩級(jí)都是挑戰(zhàn)。 為了實(shí)踐平等的公司文化,同時(shí)又尊重當(dāng)?shù)氐拿褡逦幕��?xí)慣,結(jié)果就想出用給每個(gè)員工起一個(gè)英文名字的方式來解決這個(gè)矛盾。 另外,公司還設(shè)計(jì)了各種各樣有趣的小禮品用來及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)員工的主動(dòng)合作行為,讓每個(gè)人都時(shí)時(shí)體會(huì)到合作是公司文化的核心,是受到公司管理層高度認(rèn)可和重視的。
    【案例二】微軟
    微軟也是以創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)文化而聞名的公司。 以項(xiàng)目小組的形式來開發(fā)電腦軟件*早由微軟首創(chuàng)。與星巴克的咖啡產(chǎn)品不同,微軟的產(chǎn)品是電腦軟件,專業(yè)性很強(qiáng),需要知識(shí)積累和不斷創(chuàng)新,并要求不能出錯(cuò)。在這種情況下,公司需要的文化并非一團(tuán)和氣的溫暖,而是平等又充滿爭論的團(tuán)隊(duì)文化,在思想的交鋒中產(chǎn)生創(chuàng)新的火花,在不同視角的爭辯中創(chuàng)造*獨(dú)特完美的產(chǎn)品,這是合作精神在微軟產(chǎn)品項(xiàng)目小組中的體現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)合作的內(nèi)容和意義在不同的組織環(huán)境中各不相同,并非千篇一律。
    那么微軟的這種獨(dú)特的團(tuán)隊(duì)合作文化又是如何創(chuàng)建的呢?這里我想強(qiáng)調(diào)一下公司創(chuàng)立者在建立企業(yè)文化中的重要作用。大家都知道比爾·蓋茨從小就是個(gè)電腦迷,而且很小就有用電腦知識(shí)賺錢的意識(shí)。上中學(xué)時(shí),他就整天呆在電腦前,而且還為學(xué)校的一個(gè)項(xiàng)目編程賺錢。他對(duì)電腦的狂熱和癡迷使他只追求知識(shí)和真理,而對(duì)**毫無敬畏之心。他在從哈佛輟學(xué)去新墨西哥州的一家電腦公司工作的時(shí)候,公司里沒有一個(gè)人敢與公司的技術(shù)老板頂嘴,但只有*年輕的比爾敢。他與保羅·艾倫創(chuàng)辦微軟之后,思想的爭論,敢于向他人的思想挑戰(zhàn)的風(fēng)氣就被鼓勵(lì)并發(fā)揚(yáng)光大,他甚至要求向他匯報(bào)工作的人以及所有項(xiàng)目小組都遵循“敢提不同意見”的原則。項(xiàng)目小組有名的“三足鼎立”結(jié)構(gòu)也就這樣建立起來:軟件設(shè)計(jì)員、編程員、測(cè)試員,三種人員互相給彼此挑刺,刺挑得越多,*后的產(chǎn)品就可能越完善。而項(xiàng)目小組的成員大家都平等,組長也沒有特別的權(quán)利,主要擔(dān)任溝通協(xié)調(diào)的角色,解決任務(wù)沖突、人員沖突、時(shí)間沖突,使大家愉快配合,按時(shí)將產(chǎn)品完成。
    這樣獨(dú)特的團(tuán)隊(duì)合作能夠?qū)崿F(xiàn),與公司的幾個(gè)重大環(huán)節(jié)的把握有十分密切的關(guān)系。首先是公司文化的創(chuàng)立(如前所述),其次是人員招聘的把關(guān)。微軟招人的時(shí)候用的測(cè)試題全是智力和創(chuàng)意測(cè)試,已經(jīng)成為目前IT行業(yè)招聘的經(jīng)典。也就是說,微軟招的人身上都有些許比爾·蓋茨自己的影子:對(duì)電腦技術(shù)的沉迷熱情,懂得思維的樂趣,同時(shí)又率真而無視**。第三則是分工的極其明確和流程設(shè)計(jì)的周密。每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都十分清楚自己的職責(zé),自己的工作在整體中的位置和順序以及時(shí)間進(jìn)度。由于分工明確,而且每個(gè)人都無法被他人替代,因此彼此都互相尊重,同時(shí)敢于提出自己的不同見解。*后則是大家都有明確的共同目標(biāo):讓產(chǎn)品按時(shí)*高質(zhì)量地完成。
    怎樣打造卓越團(tuán)隊(duì)?
    (1)將招聘看成事關(guān)公司生死的大事。作為一位年輕的**,你能做的*重要的一件事就是打造一支出類拔萃的團(tuán)隊(duì)。如果你在這一點(diǎn)上做得很好,那么你很有可能會(huì)成功。反之,你可能會(huì)失敗。
    (2)打造一份關(guān)鍵職位的招聘路線圖,它應(yīng)該取決于特定的業(yè)務(wù)目標(biāo)和重要事件。決定哪些職位的招聘是現(xiàn)在必須進(jìn)行的,而哪些職位則可以留待以后再進(jìn)行招聘。你必須想好這個(gè)職位的角色和職能領(lǐng)域?qū)τ趯?shí)現(xiàn)你的短期目標(biāo)有多重要,而且你還需要明確所招聘職位的等級(jí)(即究竟需要招聘“**”級(jí)的高管,還是要副總、主管級(jí)的領(lǐng)導(dǎo),抑或是招聘個(gè)體工作者)。你不能只盯著眼下,還要把眼光放到兩三個(gè)季度之后。要確定某個(gè)職位的等級(jí),有一個(gè)好方法可以借鑒,那就是估算有多少人將向其匯報(bào)工作。你要避免出現(xiàn)人人都是“**”或副總的情況,有朝一日,你可能會(huì)想招聘一位商界的明星人物,你肯定不想到時(shí)候?yàn)榱祟^銜的問題傷腦筋。
    (3)不斷尋找人才。有時(shí)你要把**的時(shí)間貢獻(xiàn)在招聘上。你要使它成為一種挑戰(zhàn),令你感到求勝心切,并且給自己制定一個(gè)可以量化的目標(biāo)(例如規(guī)定自己本周必須會(huì)見三位優(yōu)秀的候選人)。例如Kayak公司的共同創(chuàng)始人兼**技術(shù)官保羅 英吉利讓公司的新進(jìn)員工列出他們認(rèn)識(shí)的*杰出的人才,然后他會(huì)力爭在一周內(nèi)與他們見面。由此可見,你可以把每次與別人的談話都當(dāng)成慧眼識(shí)珠的機(jī)會(huì)。例如你可以通過客戶,認(rèn)識(shí)一些杰出的銷售人員;通過投資銀行家認(rèn)識(shí)一些杰出的**執(zhí)行官;通過會(huì)計(jì)人員認(rèn)識(shí)一些杰出的**財(cái)務(wù)官等等。想認(rèn)識(shí)優(yōu)秀的研發(fā)人員嗎?開源社區(qū)就像天才的聚集地,里面有的是聰明的、善于協(xié)作的人才。
    (4)理解什么時(shí)候“推銷”,什么時(shí)候“收買”。你需要向*好的人才“推銷”你的公司,所以你必須提前做好準(zhǔn)備工作,以“收買”一個(gè)人才的心。你需要給他講一個(gè)牢靠的、吸引人的故事,來說明為什么要加盟你的公司,這是“推銷”的重要一環(huán)。這些人才也應(yīng)該從你的團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員那里聽到這個(gè)故事的主題,你的董事會(huì)也應(yīng)該參與進(jìn)去,幫助你推銷公司、收買人才。
    (5)利用經(jīng)過驗(yàn)證的面試技巧“收買人心”。評(píng)估人才是一門學(xué)門,市面上有幾種有效的招聘方法,其中*好的一種是ghSmart公司的“**評(píng)級(jí)法”(Topgrading)。這種方法在暢銷書《聘誰:用A級(jí)招聘法選擇雇員》(Who: the A method for hiring)一書中得到了很好的闡述。
    (6)一旦你找到了合適的人才,速度和果斷就是關(guān)鍵。比起別的公司,這是你的另一大競爭優(yōu)勢(shì)。不過,快速并不意味著放松要求。你應(yīng)該廣泛的進(jìn)行背景調(diào)查(核對(duì)10份以上的證明材料),并把重點(diǎn)放在對(duì)方?jīng)]有提供給你的材料上。如果查證無誤,你要提供令他們感到驕傲的薪資待遇,并向他們說明公司的相關(guān)預(yù)期。因此你要先確定當(dāng)前市場上這一等級(jí)/職能的人才的薪資水平。對(duì)于特別重要的新進(jìn)人員來說,不妨將目標(biāo)定為,給他們開出的現(xiàn)金和股權(quán)報(bào)酬比市場上75%的公司高。記住,每一次招聘,你都是在打造自己公司的核心結(jié)構(gòu)。
    (7)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候利用招聘**。也許你正在一個(gè)熱門領(lǐng)域上開創(chuàng)自己的企業(yè),這個(gè)領(lǐng)域上的**科技、產(chǎn)品、營銷和**才也許正在受到熱烈的追捧。招聘是一項(xiàng)競爭激烈的運(yùn)動(dòng),有時(shí)你需要專業(yè)人士來幫忙。只和別人曾經(jīng)向你提起過的招聘**進(jìn)行合作,并且仔細(xì)地對(duì)他們進(jìn)行篩選。你可以讓他們講講自己*近一次沒有成功的招聘,然后向被招聘人了解情況。如果你真的聘用了一位招聘**,那么你一定要明確無誤地對(duì)他說明公司的用人標(biāo)準(zhǔn)。如果你認(rèn)定了這位招聘**適合你,就要使他成為一名真正的伙伴,你要把公司的一切信息與他進(jìn)行共享,使雙方不至于發(fā)生意外,并且為他提供你能提供的一切武器,幫助他“拿下”卓越的人才。
    (8)建立一個(gè)強(qiáng)大的董事會(huì)/顧問委員會(huì)/生態(tài)委員會(huì)。你可以列出一些你覺得無法招至麾下的商業(yè)明星,然后邀請(qǐng)他們進(jìn)入上述委員會(huì)。這種招攬人才的手段可以使你的公司形象變得更好。將人才帶入你公司的軌道,使他們與你合作,這本身就是一種品牌戰(zhàn)略。一位年輕的企業(yè)家*近對(duì)我說,銷售額在10億美元以上的企業(yè)都有一個(gè)特點(diǎn),那就是他們都有一名董事會(huì)成員,而這個(gè)董事會(huì)成員此前曾帶領(lǐng)自己的公司達(dá)到這一水平。如果你想了解更多關(guān)于這方面的信息,可以閱讀大衛(wèi) 湯普森的《通往十億美元的藍(lán)圖》(Blueprint to a Billion)一書。你可以把這些人當(dāng)成一筆資源,并且使杰出的人才更加靠近你的團(tuán)隊(duì)。
    (9)接受師徒制。別人是想幫助你的,這正是你作為初創(chuàng)公司的區(qū)別所在人們不想幫助已經(jīng)步入正軌、按部就班的公司。成功的企業(yè)家會(huì)以他們自己的眼光來審視你,并且想為你提供建議。你要吸收這些建議,變得具有前瞻性,保持跟進(jìn),并對(duì)他們表示感謝。并且確保在你成功后,你也會(huì)向年輕的企業(yè)家提供同樣的幫助。
    (10)在招聘你的團(tuán)隊(duì)時(shí),植入一種招聘文化。你要使它成為每個(gè)員工的目標(biāo)之一。你還需要計(jì)劃你的招聘活動(dòng),并且做好預(yù)算,使招聘活動(dòng)成為公司周會(huì)上的議題。然后慶祝成功。
        責(zé)任編輯：張言    wealthfootsteps.com    2011-8-25 17:29:46

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