團隊建設中的“五把刀”（三）

添加日期：2011年6月25日 閱讀：978

　　二、協(xié)作機制
　　有團隊必須有協(xié)作，而協(xié)作必須以明確的分工為基礎，明確分工是團隊運作的必要條件，分工是協(xié)作的基礎。所以，企業(yè)進入團隊運作階段，就是全面進入正規(guī)化管理階段。對大部分中國的民營企業(yè)來說，在這個時候要徹底擺脫企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段的"草根性",從"山寨版"的經(jīng)營管理模式中走出來。個人或崗位的職能職責以部門的職能職責為基礎，部門的職能職責又是以企業(yè)整體的組織設計和安排為基礎。
　　正如"羅馬不是一天建成的"一樣，企業(yè)系統(tǒng)而規(guī)范的經(jīng)營管理系統(tǒng)也不是一天形成的，而且都是在企業(yè)經(jīng)營管理活動中逐步積累形成的相對穩(wěn)定的模式、流程和方法的集成。即使明確的分工往往都包含有自然和自發(fā)的因素，*后成了約定俗成的版本或模式，所以每一個企業(yè)都有自己的風格和特色。
　　企業(yè)大都有從小到大，從弱到強的過程，一般來說企業(yè)也需要以三到五年作為一個發(fā)展階段，部門的職能的劃分和崗位職能的劃分都需要有逐步定型的過程�？偟脑瓌t是，企業(yè)在設置部門和崗位的職能職責時，都需要一個"口袋式"的部門職能和崗位，不在特定部門和崗位職能職責范圍內(nèi)的事，都需要由這個口袋部門和崗位來承擔。原因很簡單，因為再科學的職能劃分，都操作過程中都會有縫隙，也會有遺失和丟失，所在必須要有專門的部門或崗位來行使這些可能被遺漏的職能。而老板和管理者就是要把不斷可能出現(xiàn)縫隙加以彌補，并把這些遺漏的職能職責賦予給特定的部門和崗位。由于老板特別的角色和崗位，隨時都要對企業(yè)的一切負全責，因而必須站崗放哨到*后。
　　一般來說，企業(yè)*初規(guī)范化的是經(jīng)營部門或生產(chǎn)部門，后逐步引向其它配套服務或保障部門。部門崗位設計或符合流程的需要，同時下了道工序要能形成對上一道工序的監(jiān)督；部門職能的設置險了滿足流程和管理的需要，同時還要能形成平行監(jiān)督和制約機制，否則部門越多管理越亂，老板越辛苦。而在此過程中老板卻始終要為這些部門、崗位的職能化、規(guī)范化站崗放哨，事實上老板總是*后一個被解放的。如果有一天，老板說我終于可以只做老板該做的事了，這說明老板已經(jīng)被解放了。
　　總之團隊中的協(xié)作機制，從分工開始，無論分工和協(xié)作，也都有一個從簡單到復雜，低級到高級，局部到系統(tǒng)的過程，需要在企業(yè)的發(fā)展過程中不斷加以完善和升級換代。  
        責任編輯：季蕓    wealthfootsteps.com     2011-6-25 15:39:36

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