如保提高團(tuán)隊(duì)與個(gè)人的盡職度?

添加日期：2011年6月1日 閱讀：816

    5個(gè)優(yōu)秀的籃球隊(duì)員并不能組成一個(gè)優(yōu)秀的籃球隊(duì),所以對(duì)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)的研究越來(lái)越重要。以前HR多關(guān)注個(gè)人業(yè)績(jī),現(xiàn)在則要關(guān)注一個(gè)團(tuán)隊(duì)的合力的加強(qiáng),要使得N個(gè)1相加的結(jié)果大于N。但是,對(duì)于管理者而言,相較于個(gè)人業(yè)績(jī),團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)結(jié)果是*難衡量的。 
    當(dāng)我們談pay for performance時(shí),首先是要確定目標(biāo)。確定目標(biāo)時(shí)要考慮,是個(gè)人的目標(biāo),還是團(tuán)體目標(biāo)。另一種劃分方式是以行為為目標(biāo),還是以結(jié)果為目標(biāo)。勝任力的管理就是針對(duì)行為的。 
    在行為與結(jié)果中,人們?cè)絹?lái)越注重行為。結(jié)果很重要,但完成結(jié)果的方法和中間的行為更重要。要獲得不同的結(jié)果,必須有不同的行為,必須鼓勵(lì)員工不同的行為。在GE的績(jī)效考核中,對(duì)結(jié)果不好而行為很好的人,將有9個(gè)月的觀察期,而當(dāng)行為不好結(jié)果一般時(shí),只有6個(gè)月的觀察期。 
    有些工作既難以衡量行為,也難以衡量結(jié)果。比如人力資源或研發(fā),團(tuán)隊(duì)的結(jié)果是*難衡量的。 
    事在的趨勢(shì)是,越來(lái)越多的目標(biāo)是難以衡量的。這就需要HR作出更多的努力。 
    建立針對(duì)行為的目標(biāo): 
    關(guān)于驅(qū)動(dòng)力的問(wèn)題:如果我們想在未來(lái)取得比過(guò)去更好的成績(jī),我們過(guò)去有哪些行為應(yīng)該在未來(lái)進(jìn)行強(qiáng)調(diào)? 
    關(guān)于驅(qū)動(dòng)力的假設(shè):我們的行為應(yīng)該與推動(dòng)成功的文化保持一致。 
    定義行為時(shí)要注意: 
    行為是能觀察到的。可見(jiàn),可聽(tīng),可觸。 
    行為雖來(lái)自精神過(guò)程,但它們不是精神過(guò)程。它們不是想法或是態(tài)度。避免“認(rèn)為”,“重視”,“關(guān)注”,“知道”。 
    描述行為時(shí),應(yīng)從“人”或“團(tuán)隊(duì)”開(kāi)始。 
    行為是你的觀察,而不是你的結(jié)論。 
    行為是人們所做的,而不是對(duì)他們所做的。避免“獎(jiǎng)勵(lì)”,“提升”與“構(gòu)建”。 
    對(duì)行為的測(cè)量與獎(jiǎng)勵(lì) 
    HR要幫助個(gè)人和團(tuán)隊(duì)在未來(lái)發(fā)揮得更好,讓員工有所不同,比過(guò)去更好,需要做什么事情?HR需要?jiǎng)?chuàng)建以績(jī)效為導(dǎo)向的文化。但是,績(jī)效的重點(diǎn)不是你的目標(biāo)有多高,問(wèn)題是對(duì)于沒(méi)有完成目標(biāo)的人,我們做什么?對(duì)于完成目標(biāo)的人,我們做什么? 
    對(duì)于沒(méi)有完成目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)數(shù)字的人,不同的公司有不同的處理方式,我們把它們分成5個(gè)類(lèi)型:1.只是要求員工更努力一些;2.要求員工改進(jìn)(小幅減薪);3.*好有改進(jìn)(大幅減薪);4.*后一次機(jī)會(huì),然后辭退;5.直接辭退。不同的類(lèi)型,代表了企業(yè)不同的績(jī)效文化。 
    對(duì)于完成目標(biāo)的人,我們給予獎(jiǎng)勵(lì)。*需要注意的問(wèn)題是,獎(jiǎng)勵(lì)是否有效是由受獎(jiǎng)?wù)叨�不是施�?jiǎng)?wù)邲Q定的。這在調(diào)薪時(shí)表現(xiàn)得很明顯。HR可能花費(fèi)了很多時(shí)間來(lái)做調(diào)薪的工作。給這個(gè)人調(diào)3%,給那個(gè)人調(diào)2%,但實(shí)際上由于調(diào)整的**金額太少,員工根本就不在乎。這就使HR的工作成為走形式。根據(jù)南加州大學(xué)的研究,工資增幅要到15%,才能對(duì)員工構(gòu)成一種推動(dòng)力。 
    獎(jiǎng)勵(lì)要到位,*重要的是衡量的體制,而不是具體的獎(jiǎng)勵(lì)。員工更看重的是他和其他人的比較。 
    獎(jiǎng)勵(lì)還要求是可見(jiàn)的、公開(kāi)的。為什么大家都想得諾貝爾獎(jiǎng)?因?yàn)楂@獎(jiǎng)?wù)呙�利雙收。如果一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)不公開(kāi),它對(duì)動(dòng)機(jī)的刺激就會(huì)減少。有沒(méi)有公司想過(guò)要把每年的工資漲幅公開(kāi)?現(xiàn)實(shí)中確實(shí)有人在這樣做。我所在的密歇根大學(xué)每年3月15日都會(huì)在當(dāng)?shù)貓?bào)紙上公布當(dāng)年的工資漲幅。我的夫人每年這個(gè)時(shí)候也會(huì)特意去看這份報(bào)紙。然后我的親戚朋友也會(huì)知道我在學(xué)校里的價(jià)值如何。為什么要在報(bào)紙上公開(kāi),而不是學(xué)校的公告欄?是學(xué)校對(duì)他的衡量體系有信心,所以要讓員工知道衡量的結(jié)果。我漲了1%,你漲了1.1%。我看重的是我們之間的比較,而不是具體的金額。 
    獎(jiǎng)勵(lì)的另一個(gè)原則是及時(shí)性,要立刻與績(jī)效掛鉤。關(guān)于獎(jiǎng)勵(lì)的及時(shí)性,我有一個(gè)例子。1991年我去過(guò)13次廣州。美國(guó)的西北航空公司就給了我一些獎(jiǎng)勵(lì)券。如果我覺(jué)得哪個(gè)工作人員服務(wù)得好,我就可以把她的名字寫(xiě)在獎(jiǎng)勵(lì)券上,并寫(xiě)上我對(duì)她滿意的原因,*后這位工作人員還要簽上字。這位員工就會(huì)得到100美元的獎(jiǎng)勵(lì)。這種做法使獎(jiǎng)勵(lì)非常的直接和及時(shí)。 
    獎(jiǎng)勵(lì)可以有財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì),如:基本工資、現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)、股票獎(jiǎng)勵(lì)和現(xiàn)場(chǎng)獎(jiǎng)勵(lì)等,也可以是非財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì),如:休假、表?yè)P(yáng)、禮物、旅行、培訓(xùn)、引人注目、挑戰(zhàn)性工作、老板的信、參與決策等。在非財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)中,提供有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)是值得一試的辦法。所謂有挑戰(zhàn)性的工作,是指稀缺的、難以效仿的、不一定是我們所擅長(zhǎng)的、產(chǎn)出不確定的、智力上有難度的工作。對(duì)于公司中能力有富裕的人,HR要找出既能為他們提出挑戰(zhàn),又能為公司增加價(jià)值的工作來(lái)。 
    反饋的給予與接受 
    提高團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的盡職度,*后一點(diǎn)是及時(shí)的反饋。 
    給予反饋的原則有: 
    反饋必須是生活方式,成為一種生活習(xí)慣; 
    反饋必須是雙向的; 
    具體的反饋比泛泛的反饋更有用; 
    而給予反饋的藝術(shù)可以從以下幾個(gè)方面來(lái)嘗試: 
    關(guān)注工作目標(biāo)。這項(xiàng)工作為什么會(huì)存在?哪些方面*關(guān)鍵?該項(xiàng)工作如何配合工作的目標(biāo)? 
    明確說(shuō)明個(gè)人應(yīng)負(fù)責(zé)的結(jié)果。個(gè)人應(yīng)實(shí)現(xiàn)何種成果?已經(jīng)做了什么?什么還沒(méi)做?哪里需要改 
    明確說(shuō)明行為。個(gè)人應(yīng)做出哪些行為?哪些已經(jīng)做出了?哪些還沒(méi)有?數(shù)據(jù)的來(lái)源是什么? 
    結(jié)果與行為的積極或消極的后果是什么?財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰是什么? 
    對(duì)于接受反饋而言: 
    在績(jī)效文化中,老板同樣要尋求反饋; 
    要傾聽(tīng),不要急于解釋與判斷,努力去理解; 
    接受反饋后要做出行動(dòng); 
    向你的數(shù)據(jù)來(lái)源返回報(bào)告。


        責(zé)任編輯：張言    wealthfootsteps.com    2011-6-1 10:15:06

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