團隊老員工的管理攻略

添加日期：2011年5月14日 閱讀：948

    自從2008年《新勞動合同法》頒布與實施,擴大了無固定期限合同的訂立范圍,同時還設(shè)定了嚴(yán)厲的處罰規(guī)定。這個在當(dāng)時就引起企業(yè)普遍重視的政策,其效果在近年慢慢凸顯出來。老員工的數(shù)量在企業(yè)中逐漸增多,而由于老員工所引發(fā)的管理問題也越來越受到企業(yè)重視。 
    同時,HR管理人員開始分析“新”、“老”員工的差別,深入研究老員工所表現(xiàn)的職業(yè)特點,用一切管理手段激發(fā)老員工的工作積極性,降低老員工的工作惰性,發(fā)揮老員工在企業(yè)中的價值。筆者通過大量的管理實踐和專業(yè)分析,總結(jié)了老員工管理中典型的四大疑難雜癥,作為企業(yè)管理者,您是否在老員工管理上也遇到過如下問題?
    疑難雜癥一
    某傳媒公司剛創(chuàng)辦不久,老李就在該公司的研發(fā)部門工作,算起來也有8年之久,可謂一名資歷深厚的老員工。老李的專業(yè)技能和職業(yè)表現(xiàn)在業(yè)界也小有名氣,包括老板在內(nèi)的所有員工一致認為:老李能非常透徹地分析當(dāng)前消費者視覺渴望和需求心理,為公司積極爭取客戶;對廣告類型設(shè)計、整個方案的策劃都得心應(yīng)手,有自己的獨到見解。老李也曾多次創(chuàng)造佳績,受到公司老板的贊賞。
    老李工作上得心應(yīng)手,對自己以后在公司的發(fā)展前景也極為看好�？墒墙酉聛戆l(fā)生的事情,卻讓老李對公司越來越失去信心。有一次,公司為了提升員工的職業(yè)能力和專業(yè)素質(zhì),組織去巴黎某學(xué)院進行為期一個月的培訓(xùn)。這對于設(shè)計研發(fā)者來說,可謂千載難逢的好機會,可是在公司公布培訓(xùn)人員的名單上,卻沒有老李。老李頓時覺得公司對他太不公平。而老板對老李這批創(chuàng)業(yè)老員工的忠誠度非常信任,并認為這種信任是會隨著時間的增長而增長,所以在確定培訓(xùn)名單的時候也沒有征求他的意見。當(dāng)老李問及原因時,給的理由是我們公司新進的青年員工技術(shù)能力薄弱,更加需要進行業(yè)務(wù)提升,而老李是公司的業(yè)務(wù)能手,沒必要再升了。老李卻不以為然,覺得自己被公司忽視了,待下去也沒有發(fā)展前途。老李在工作上漸漸出現(xiàn)怠慢情緒,不到一個月帶著以往的大客戶投奔了競爭對手的公司。當(dāng)公司痛失這名核心業(yè)務(wù)骨干及核心業(yè)務(wù)時,為時已晚。
    疑難雜癥二
    某企業(yè)研發(fā)部汪經(jīng)理近來很苦惱,事情的緣由要追溯到半年前,汪經(jīng)理剛進入這家IT企業(yè),就出任該企業(yè)研發(fā)部總經(jīng)理,與這個部門老員工相比,他具有國外IT信息技術(shù)碩士教育背景,并在IBM美國總部工作過3年。當(dāng)時該企業(yè)老總招聘汪經(jīng)理時,看重的就是汪某的專業(yè)能力和管理能力,希望他能夠帶給企業(yè)*先進的技術(shù)和外資企業(yè)的管理理念。
    而半年之后,汪經(jīng)理卻有如此感慨:“憑借我從事此行業(yè)幾年的管理經(jīng)驗,起初還認為處理這些事情游刃有余,可這半年來,我卻不能‘安心扎根’,首先是部門人事調(diào)整之后出現(xiàn)的嚴(yán)重‘水土不服’。一些老員工覺得我這個管理者年齡尚小,資歷不夠,而他們都是輔佐老板創(chuàng)業(yè)的功臣,有些還是老板的同學(xué)和朋友,因此常常不服管,故意在我面前指手畫腳,讓我難堪。有些還會在背后放話,說這個主管的位子本來應(yīng)該是他們的,老板聽信了我的花言巧語才把我招進來,以至于現(xiàn)在一些新同事不敢跟我走得太近。對于我開會時布置的一些工作任務(wù),他們也會故意拖沓或者出點無傷大雅的小錯。
    “我曾想用硬性的手段迫使他們遵守部門規(guī)章制度,但畢竟他們是公司的老員工,對公司是有重要貢獻的,我這么做會引起員工群體的不滿,而我又不想拿這些事情去煩擾老總。作為公司的管理者,我必須拿出業(yè)績來證明我的實力。這需要整個部門人員的共同努力,需要團隊的精誠合作,而如今自己成了孤家寡人,無人跟隨,非�？鄲��！�
    疑難雜癥三
    小劉原本是某公司銷售部的普通員工,銷售業(yè)績很一般。不過他在公司的人緣很不錯,給大家留下了做事細心、為人踏實、有大局意識的好印象。有一次小劉接到一起客戶投訴事件,處理得非常恰當(dāng),顯示出較強的應(yīng)變力、協(xié)調(diào)力和處理突發(fā)事件的能力,得到領(lǐng)導(dǎo)的一致認可。
    前一段時間,公司常務(wù)副總找小劉談話,由于公司老總和他本人都很信任小劉的為人,認可他的能力,準(zhǔn)備提拔他做銷售部經(jīng)理。得知這個消息,小劉既欣喜又忐忑。欣喜的是,走上管理崗位,意味著得到了晉升和新的鍛煉機會,職業(yè)生涯開始新的征程;忐忑的是,由于從沒擔(dān)任過管理層職務(wù),缺乏一定管理經(jīng)驗,而且在銷售部的時間與大部分同事相比都要短些,業(yè)績也平平、沒有出彩的地方,怎么能讓同事們服氣呢?
    談話沒幾天,老總簽發(fā)的任命書就下來了,小劉被正式任命為銷售部經(jīng)理�？墒�,小劉在心理和實際能力上都未做好走馬上任的準(zhǔn)備。首先,職位角色忽然轉(zhuǎn)變,導(dǎo)致小劉心理上患得患失。比如,有些人順勢而變,立馬來拍自己馬屁,心里多少有些飄飄然。而另一方面,又感覺以前部門中無話不談的好朋友,現(xiàn)在由于自己晉升了,似乎開始遠離自己,事事提防自己。有時候還會覺得大家在背后議論自己,不但不協(xié)助自己工作,還總算計著給自己出難題。其次,在工作中,面對各種聲音,小劉拿捏不準(zhǔn),處理起來力不從心。比如,部門銷售業(yè)績好的員工出于嫉妒心,總是在工作匯報會上挑小劉的刺,故意反駁他的決定;而那些資歷較老的員工也因為晉升上的不甘心,常常提出各種各樣的理由,不執(zhí)行小劉的決策,故意給出難題。面對這些局面,缺乏管理經(jīng)驗的小劉往往束手無策。
    疑難雜癥四
    某民營企業(yè)成立初期,老板與員工共同奮斗、共同打拼,經(jīng)過5年的發(fā)展,該企業(yè)從一家不到50名員工的小企業(yè),發(fā)展到目前擁有500名員工的中型企業(yè),而且年產(chǎn)值已從當(dāng)初的1000多萬元增長到現(xiàn)在約3億元。近年,該企業(yè)的增長速度開始趨緩,其中一個非常重要的原因就是:創(chuàng)業(yè)初期的一些功勛老員工,認為企業(yè)發(fā)展已經(jīng)上了正軌,只要按著現(xiàn)在的模式發(fā)展下去就可以創(chuàng)收,于是便高枕無憂、悠然自得,工作開始變得懶散,失去上進心,工作積極性、創(chuàng)造性和責(zé)任心也比剛創(chuàng)業(yè)時降低了許多,導(dǎo)致工作效率、經(jīng)濟效益都大不如前。
    然而,*重要的是由于這批創(chuàng)業(yè)老員工在公司里已經(jīng)樹立較強的威信,這種對工作的怠慢情緒勢必導(dǎo)致不良的企業(yè)文化和風(fēng)氣,于是很多新來員工都會按照他們的示范行事。長此以往,可能會使優(yōu)良的企業(yè)傳統(tǒng)文化散失,新的管理理念無法繼續(xù)發(fā)展,企業(yè)也將停滯不前,甚至被吞并。如果不引進新的管理理念,完善管理制度,重新樹立企業(yè)文化新風(fēng)尚,企業(yè)發(fā)展前景堪憂。
    【**評析】
    老員工兩面觀
    上面幾種情況,是企業(yè)在老員工管理中,比較典型的例子。而我們在談及老員工管理問題前,必須明確企業(yè)的哪些員工可以歸為“老員工”?在這里,我們所說的老員工主要體現(xiàn)在兩個方面:第*是資歷老。所謂資歷老,并不是指年齡大,而是指這些員工在本企業(yè)中的工齡(或司齡)相對較長,有的甚至是企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的員工,他們與企業(yè)的發(fā)展有著很深的淵源,他們經(jīng)歷了企業(yè)發(fā)展歷程,對企業(yè)文化的認同感較強;第二是貢獻大。所謂貢獻大,是指這些員工在某一領(lǐng)域、某一行業(yè)內(nèi)擁有熟練的專業(yè)知識及技能、較豐富的工作經(jīng)驗及人脈等,在企業(yè)任職期間曾做出突出貢獻。
    老員工的價值
    解決老員工管理問題,首先要了解老員工的職業(yè)表現(xiàn),客觀分析老員工的長處和不足,因地制宜地制定相應(yīng)的管理策略,才能發(fā)揮老員工在企業(yè)中的重要作用。一般來說,老員工在公司的司齡較長,職業(yè)表現(xiàn)上具有諸多的優(yōu)勢。
    1.擁有豐富的工作經(jīng)驗,技術(shù)精湛
    老員工具有**的實操技能,他們的績效一般都高于新員工。在生產(chǎn)單位的一些操作工種中,一些老技術(shù)工人通常掌握著某些特殊技能甚至絕活,這些絕活是老員工在實踐工作中不斷摸索和總結(jié)所得,需要長久的工作積累。
    2.熟悉公司員工情況,協(xié)調(diào)能力強
    “部門墻”現(xiàn)象在諸多公司都存在,成熟規(guī)范的公司靠流程和制度的保障打破“部門墻”。在更多發(fā)展中的企業(yè)里,老員工往往比新員工更容易突破“部門墻”——他們歷經(jīng)公司發(fā)展,對公司的各項業(yè)務(wù)相對熟悉,當(dāng)前兄弟部門的管理者或基層員工與他們曾經(jīng)來自同一戰(zhàn)壕,老員工之間合作機會多,也更加熟悉,遇到跨部門的交流與合作,也因“舊識”自然順暢得多。
    3.比較認同企業(yè)的價值觀
    企業(yè)文化的形成與企業(yè)發(fā)展的歷史和人文積累密不可分,老員工經(jīng)歷企業(yè)各個階段的變革,與企業(yè)榮辱與共,更能體會、理解、認同企業(yè)的價值觀。因為他們與企業(yè)倡導(dǎo)的行為準(zhǔn)則有共識和默契,在進行信息傳遞和協(xié)作工作時,有著新人無法比擬的高效率,從而節(jié)省了大量溝通時間。
    4.熟悉公司各項資源,工作效率高
    老員工在工作中,掌握了公司大量資源,包括物資資源,技術(shù)資源,人脈資源,政策資源、政府資源等,這些資源均在提升老員工的工作效率方面起著重要作用。
    5.老員工對公司有較深厚的感情,職業(yè)穩(wěn)定性高
    在很多企業(yè)中,有些老員工走進社會開始工作就到了本單位,將自己*好的青春年華都貢獻給了企業(yè)。他們從一個對工作一無所知的青年,成長為技術(shù)、管理方面的能手。企業(yè)傾注對老員工的關(guān)懷與培養(yǎng),給了他們在工作中“試錯”的機會,為他們的成長搭建了階梯。他們經(jīng)歷了企業(yè)發(fā)展的興衰成敗,對企業(yè)的忠誠度較高。
    老員工的“痼疾”
    當(dāng)然,也不可否認,老員工從業(yè)經(jīng)歷較長,有時會有一定的職業(yè)疲憊感,職業(yè)表現(xiàn)上也會暴露出某些弱點。
    1.工作方式和思維模式固化,易守舊
    老員工在工作中已經(jīng)形成了自己的工作習(xí)慣,主動創(chuàng)新能力差。企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境時刻發(fā)生著變化,老員工意識形態(tài)中常有的“以不變應(yīng)萬變”理念,嚴(yán)重影響了企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展。
    2.愛擺架子,不服從管理
    老員工自認為累計為公司創(chuàng)造的價值高,與其他員工相比人緣好,職業(yè)危機感較弱。在公司的規(guī)章制度面前往往認為自己是老人就擁有特權(quán),以老員工姿態(tài)蔑視公司管理人員,一旦違規(guī)行為被按章處罰,便抱怨連連,甚至消極怠工。
    3.知識體系老化且更新熱情低
    隨著科技發(fā)展及企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的日新月異,老員工的知識結(jié)構(gòu)明顯老化,在一些企業(yè)中,很多老員工從事財務(wù)工作,卻不會使用電腦;從事零售行業(yè)的老員工缺乏基本的客戶服務(wù)技能,已經(jīng)跟不上時代發(fā)展。而過去成功的工作經(jīng)驗和原有的知識技能在老員工腦海中已根深蒂固,老員工受到年齡和職業(yè)疲憊感的影響,知識更新、學(xué)習(xí)的欲望比較低。
    4.拉幫結(jié)派,愛傳公司是非
    老員工對企業(yè)發(fā)展歷史熟悉,一些曾經(jīng)為公司做出重大貢獻的“功臣”們,易拉幫結(jié)派,在公司內(nèi)部組成“非正式組織”,損害公司整體利益,以達到維護小團體利益的目的。
    5.薪酬滿意度低
    一般來講,企業(yè)新進員工對薪酬的滿意度較高,新員工與企業(yè)在面試階段就“薪酬”問題已經(jīng)達成一致,企業(yè)支付的薪酬水平也基本能夠滿足新員工的心理要求。相比之下,老員工隨著司齡增加,漲薪速度放緩,工作經(jīng)驗的增長速度快于薪酬增長的速度,易造成不滿情緒。
    老員工管理攻略
    我們注意到,在“老員工管理”這個問題上,馬云和史玉柱的管理態(tài)度和做法截然相反。人才的使用上,馬云看重職業(yè)經(jīng)理人和空降兵。阿里巴巴IPO后,除他本人外,獲得股份*多的不是跟隨他8年的“18羅漢”,而是11個月前才從百安居空降過來的CEO衛(wèi)哲。
    史玉柱則不如此,關(guān)鍵崗位上用的都是跟他打拼過來的老人,在他看來,內(nèi)部的員工就像是地底長出的樹根。經(jīng)歷了二次艱難創(chuàng)業(yè),那些老員工,史玉柱*看重的還是德,他自信5年時間能看出一個人的德性。當(dāng)然也包括已經(jīng)熟悉多年的人。征途的一名副董事長,是史玉柱18年前,賒賬買電腦的那家小公司當(dāng)時的副總經(jīng)理。
    盡管馬云和史玉柱對老員工的任用大相徑庭,但他們所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)無疑都創(chuàng)造了中國商界的神話。即使不同企業(yè)的企業(yè)文化不同,價值觀各異,老員工卻實實在在存在于各個企業(yè)中。在老員工管理過程中,企業(yè)也遇到了文章開頭所闡述的管理難題,結(jié)合這些問題及老員工的職業(yè)表現(xiàn),筆者就老員工管理問題做出如下建議。
    第*,關(guān)注老員工的職業(yè)期望
    1.樹立優(yōu)秀老員工的榜樣文化
    積極向上的團隊文化,對一支軍隊來講,是在戰(zhàn)場上取得勝利的重要保障;對一個企業(yè)而言,則決定了這個企業(yè)在市場上的綜合競爭能力。缺乏老員工的企業(yè)缺乏文化沉淀,而缺乏文化沉淀的企業(yè),必定缺乏應(yīng)對各種環(huán)境的知識和經(jīng)驗,危機四伏。老員工在日常工作中的一舉一動,起著榜樣的作用,無論是正面還是負面,時刻影響著企業(yè)的生存環(huán)境,影響著其他的員工。
    2.設(shè)計多通路職業(yè)晉升通道
    企業(yè)關(guān)注老員工,關(guān)鍵是要讓老員工不斷增值,讓他們感受到企業(yè)更多的關(guān)注與培養(yǎng)。除此之外,企業(yè)還應(yīng)關(guān)注老員工的職業(yè)發(fā)展期望,避免千軍萬馬過獨木橋,應(yīng)設(shè)計除管理通路以外的其他晉升通道,如研究類、銷售類、生產(chǎn)類等多技能類晉升通道,為老員工“量體裁衣”,幫助他們在企業(yè)中獲得*佳職業(yè)發(fā)展。
    3.體現(xiàn)老員工在企業(yè)中的特殊價值
    企業(yè)支付的薪酬總額體現(xiàn)了對員工貢獻價值的一種認可和肯定;員工選擇企業(yè)并愿意留在企業(yè)工作,與是否獲得一份滿意的經(jīng)濟回報直接相關(guān)。因此,企業(yè)認可老員工的價值,就要在薪酬上給予老員工一定的傾斜。在國企中,通常設(shè)定“年功工資”鼓勵員工在企業(yè)長期工作。在民營企業(yè)中,通常設(shè)定“長期貢獻獎”,每當(dāng)員工達到一定工作期限時,一次性支付作為其工作貢獻的獎勵。在一些日韓企業(yè)中,在考慮對績效結(jié)果相同且同崗位的新老員工加薪時,優(yōu)先考慮老員工,并會設(shè)定“總經(jīng)理特別獎”激勵那些為企業(yè)做出突出貢獻的老員工。
    第二,新進職業(yè)經(jīng)理人要盡快“入鄉(xiāng)隨俗”
    1.搭建完善的管理機制,確保職業(yè)經(jīng)理人引進土壤
    回顧國內(nèi)外企業(yè)引進職業(yè)經(jīng)理的案例,我們發(fā)現(xiàn)管理機制的健全與否,是植入職業(yè)經(jīng)理人成敗的關(guān)鍵。諸多國外百強企業(yè)進駐中國,首先將它們成功的管理體系進行拷貝。有了這套用人的機制,不管是誰來任職都會按照管理體系的要求運作,管理是透明的,顯性的。也就是說企業(yè)是靠機制成功,而不是靠某個“英雄”成功的。而很多發(fā)展中的民營企業(yè),管理制度是企業(yè)摸索出來的,管理機制不健全,只有少數(shù)元老級的人知道企業(yè)管理的深淺和規(guī)律,在這種情況下,引入職業(yè)經(jīng)理人的成活率比較低。
    2.肯定元老的貢獻,避免“水土不服”
    即使職業(yè)經(jīng)理人擁有滿腹學(xué)識,在不知“潛規(guī)則”的情況下,很容易失敗。打工皇帝唐駿在加入盛大的第*天,面對滿朝元老,他說:“我真的是發(fā)自內(nèi)心感謝你們,感謝你們創(chuàng)建了盛大,是你們給了我唐駿今天這樣的機會,跟大家一起分享盛大的成功�！碧乞E進入盛大,提出三條原則:學(xué)習(xí)盛大、了解盛大、融入盛大。唐駿這樣一個外來的職業(yè)經(jīng)理人,非常肯定盛大的元老之前的貢獻,他用真誠的態(tài)度和實際行動贏得企業(yè)元老的認同。
    第三,倚重可信老員工的力量
    1.減少管理新人不必要的心理壓力
    晉升不久的管理者之所以會產(chǎn)生下屬們團結(jié)成一個小圈子對抗自己的想法,之所以在做出一個決定或一個安排之前,心里會產(chǎn)生下屬們不會認同的擔(dān)憂,主要原因在于他們給自己太大的壓力,未能適應(yīng)角色轉(zhuǎn)變所造成的心理落差。既然如此,管理新人們就應(yīng)該在上任之初時刻提醒自己,給自己及下屬們一段心理適應(yīng)期,沒有什么大不了的,也沒有什么過不去的。況且,自己做出的是正確的決定和恰當(dāng)?shù)陌才?下屬們又有什么理由不認同呢?
    2.團結(jié)一大批,孤立一小撮
    作為新上任的管理者,要拉攏可信賴的老員工成為自己的親信,分析他們期望,并盡量在自己的職權(quán)范圍內(nèi)滿足他們,或委派重任,肯定他們的貢獻。另外,對于**不服從管理的“刺頭”老員工要分化他們,逐個擊破,對于違反公司規(guī)定者,奉行強勢的剛性管理。
    第四,增強老員工危機意識,制定接班人計劃
    1.建立老員工危機系統(tǒng)
    在很多企業(yè)中,“老員工病”嚴(yán)重,具體表現(xiàn)是老員工倚老賣老,工作效率低下,又不服從管理。分析“老員工病”的緣由是因為老員工缺乏危機感,企業(yè)安排老員工退出的成本較高,因此老員工自我認為退出風(fēng)險為零。為了杜絕“老員工病”在企業(yè)蔓延,筆者認為公司可以建立一些針對老員工的危機系統(tǒng),如在同一業(yè)務(wù)體系中,組建業(yè)務(wù)小組,由老員工擔(dān)任業(yè)務(wù)組長,小組之間就工作任務(wù)進行定期的較量,公司公布業(yè)績排名,給予優(yōu)秀者獎勵,對末位者給予公開批評。
    2.健全企業(yè)接班人制度、崗位輪換制度
    很多企業(yè)發(fā)展到一定階段之后出現(xiàn)一種現(xiàn)象,眾多關(guān)鍵崗位和管理崗位被一些老資格員工把持,不但阻礙新進人員的晉升,而且無形中增加企業(yè)的用人風(fēng)險,甚至出現(xiàn)老員工集體“綁架”企業(yè)的現(xiàn)象。造成這種后果的原因就在于,企業(yè)在發(fā)展過程中過分依賴某些個人的能力,而不注意對后續(xù)人才的培養(yǎng)。對此,筆者建議企業(yè)應(yīng)該未雨綢繆,隨時注意接班人的培養(yǎng),在一些關(guān)鍵崗位始終保持足夠的人力資源儲備;建立崗位輪換制度,避免核心技能和關(guān)鍵崗位長時間掌握在個別人手里;人力資源部門要保持對人才市場的持續(xù)關(guān)注,以便隨時能夠找到企業(yè)需要的替換者。
    在大多數(shù)公司里,老員工管理問題一直是個不可回避的問題,對于如何使用老員工,如何看待老員工的去留問題,一直困擾著一些HR管理者。公司應(yīng)充分肯定老員工以往為企業(yè)的發(fā)展所做的突出貢獻,同時對阻礙企業(yè)發(fā)展的老員工也不能任之、放之。企業(yè)應(yīng)從大局出發(fā),提升老員工價值,樹立老員工榜樣,發(fā)揮老員工作用。


        責(zé)任編輯：張言    wealthfootsteps.com    2011-5-14 9:02:07

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