談談企業(yè)高管的激勵策略

添加日期：2011年4月28日 閱讀：908

    很多企業(yè)在發(fā)展的進程中,都感嘆千軍易得,一將難求。一個運籌帷幄的職業(yè)經(jīng)理人,一支忠誠又富有戰(zhàn)斗力的管理團隊,對企業(yè)來說,是一筆價值難以估量的財富。
    然而水往低處流,人往高處走。企業(yè)高管跳槽的現(xiàn)象,已經(jīng)不再是什么新聞,如李開復、唐駿等都從高級管理崗位上跳槽。還有就是企業(yè)大股東與職業(yè)經(jīng)理人的控制權之爭,如國美電器的黃光裕與陳曉之爭,鬧得硝煙四起,難分難解。企業(yè)如何克服職業(yè)經(jīng)理人“水土不服”,以及如何刺激“空降兵”創(chuàng)造*大的價值,這成為企業(yè)為高管實施激勵措施時,面臨*嚴峻的考驗。
    真正的股權激勵要達到什么效果
    一個巴掌拍不響,企業(yè)與高管之間匹配性程度如何,股東與職業(yè)經(jīng)理人的利益追求能否趨于一致,主要體現(xiàn)在企業(yè)實施的激勵方案,還有就是高管內(nèi)心的期望值。其中,企業(yè)激勵有貨幣因素和非貨幣因素。貨幣因素即薪酬、分紅、股權等可用貨幣計量的激勵。非貨幣因素則是尊重感、成就感、歸屬感、支配感等滿足內(nèi)心精神需求的激勵。高管的期望值也體現(xiàn)在物質需求和精神需求。兩者的匹配性則取決于企業(yè)和高管之間的溝通,還有就是雙方的契合程度。
    現(xiàn)代企業(yè)要在激烈的全球化競爭中勝出,就需要具有敬業(yè)和創(chuàng)新精神的職業(yè)經(jīng)理人。因此,企業(yè)需要設計一套有效的制度,能夠對職業(yè)經(jīng)理人進行長效激勵。發(fā)達國家實行經(jīng)理人激勵制度的經(jīng)驗表明,股權激勵制度是對職業(yè)經(jīng)理人實施長期激勵的主要方式。我國公司制企業(yè)也應當具備全球化的視野,積極進行股權激勵方面的探索,充分發(fā)揮企業(yè)高管股權激勵應有的正面效應。
    很多企業(yè)老板期望職業(yè)經(jīng)理人能夠與他同心同德,能夠打敗競爭對手,使企業(yè)很快成為上市公司,因此,對職業(yè)經(jīng)理人非常重視。但是,要想讓馬兒跑得快,就得讓駿馬吃上糧草,而且讓馬兒吃好草。只有對核心高管進行股權激勵,讓他們承擔的不是一份工作而是事業(yè)。使那些“空降兵”,永遠不會背離自己的企業(yè),他們再也不會把企業(yè)當作一個驛站,而是一個歸宿。企業(yè)要使股權激勵發(fā)揮*大的效果,就要用明天的利潤激勵今天的高管,用社會的財富激勵企業(yè)高管!
    設計適當?shù)墓蓹嗉�勵方�?
    企業(yè)*怕留不住優(yōu)秀的管理人才,*擔心職業(yè)經(jīng)理人流動頻繁,于是想盡辦法留住這些高管,保持管理人才的穩(wěn)定性。因此以人力資本為激勵對象的股權激勵機制越來越受到追捧,不僅是上市公司,越來越多的非上市公司也開始實行股權激勵計劃。
    現(xiàn)代企業(yè)理論和國外知名企業(yè)的實踐證明,股權激勵對于改善公司治理結構、降低代理成本、提升管理效率、增強公司凝聚力和市場競爭力起到非常積極的作用。股權激勵計劃可以把職業(yè)經(jīng)理人、股東的長遠利益及公司的長期發(fā)展結合在一起,可以一定程度上防止職業(yè)經(jīng)理人的短期經(jīng)營行為,以及防范內(nèi)部人控制等侵害股東權益的行為。
    據(jù)統(tǒng)計,全球排名前500位的大型企業(yè),幾乎全部實行股權激勵機制。在國內(nèi),員工持股計劃、股權激勵和長期激勵,這些詞聽起來已不再新鮮。不過,一些企業(yè)在設計和操作股權激勵時,還是面臨很多技術難題。
    在筆者進行管理咨詢時,經(jīng)常有企業(yè)家提出股權激勵的疑問:這次拿出多少股份來激勵員工較為合適?如何分配股份?虛股和實股如何選擇?以什么價格出讓?需要公開報表嗎?會影響企業(yè)的再投資嗎……股權激勵的這些問題,在柏明頓9D股權激勵模式中,都給出了詳細的解答,9D股權激勵模式是在總結大量股權激勵咨詢項目經(jīng)驗的基礎上,結合不同類型、不同發(fā)展階段的企業(yè)特點和需求獨創(chuàng)的股權激勵設計和實施控制模型。
    企業(yè)通過推出適合自身發(fā)展的股權激勵措施和方案,形成“著眼未來、利益共享、風險共擔”的新型激勵機制,充分發(fā)揮核心人才人力資本價值潛能,達到老板與高管同心協(xié)力的效果,共同做大企業(yè)的“蛋糕”,實現(xiàn)雙贏。
    舞好股權激勵的“雙刃劍”
    股權激勵就是企業(yè)將蛋糕切出一塊分給職業(yè)經(jīng)理人,企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人進行股權激勵,就是將企業(yè)管理層由代理人的角色換位成企業(yè)所有者,通過利益綁定的方式提高職業(yè)經(jīng)理人的歸屬感和忠誠度,增強企業(yè)的凝聚力和向心力。
    但我們也要保持清醒的認識,認識到股權激勵是一把“雙刃劍”,在企業(yè)還沒有做好股權激勵的準備時,切不可盲目引入股權激勵的方式,要謹慎制定企業(yè)激勵的策略,發(fā)揮其積極作用,避免造成嚴重的負面影響。
    從*近鬧得沸沸揚揚的國美事件中,股權激勵成了控制權之爭的導火索,陳曉的股權激勵計劃雖然在一定程度上對股東們進行了“金手銬”般的籠絡,但同時引起了一些股東和普通員工的質疑。中小股民擔心,實施股權激勵可能會引發(fā)道德風險,使自身利益受到損害。而普通員工則表示目前推行的股權計劃過小,影響了企業(yè)高管以及普通員工的團隊凝聚力和集體士氣,容易造成“激活一個高管,抑制一群普通員工”的惡果,引起企業(yè)的內(nèi)訌。
    企業(yè)進行股權激勵,本意是要造就一批優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人,而結果則恰恰相反,造就了一批喪失創(chuàng)業(yè)激情的人。因此,企業(yè)在設計股權激勵方案時,首先要設立利益的分享機制,另外,也設計風險的分擔機制,從而實現(xiàn)股權激勵的初衷,使激勵效果達到*優(yōu)化。
    “金手銬”與“銀手銬”
    推出股權激勵的公司,股權激勵起到了“金手銬”的作用,促使公司完善公司治理結構,推動公司業(yè)績平穩(wěn)增長,“拷”住了優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人,鎖住自己的管理團隊。
    企業(yè)在為高管打造“金手銬”的時候,也要及時打造“銀手銬”。“銀手銬”就是對高管的控制約束機制,控制約束機制是對職業(yè)經(jīng)理人行為的限制,包括法律法規(guī)政策、公司規(guī)定、公司控制管理系統(tǒng)。
    職業(yè)經(jīng)理人是企業(yè)經(jīng)營管理的決策者,掌握著企業(yè)核心的信息和資源,如果高管帶領團隊集體跳槽,或自立門戶,那么對于企業(yè)來說,將是一個沉重的打擊。因此,企業(yè)要具有良好的控制約束機制,*重要的是給公司高管設定法律義務,提高職業(yè)經(jīng)理人違約風險和成本。
    良好的控制約束機制,能防止職業(yè)經(jīng)理人的不利于公司的行為,保證公司的正常運營和健康發(fā)展。約束機制的作用是激勵機制無法替代的,因此,加強法人治理結構的建設將有助于提高約束機制的效率。
    高管的法律義務主要來源于三方面:一是來源于《公司法》的忠實、勤勉義務;二是來源于《勞動合同法》的保密義務、競業(yè)限制義務;三是基于《合同法》的其他約定義務。企業(yè)打造約束機制的“銀手銬”,在引進職業(yè)經(jīng)理人,以及實施股權激勵的同時,做好兩手準備,達到防患于未然的效果。
    短視行為與戰(zhàn)略規(guī)劃
    很多企業(yè)推出股權激勵計劃,穩(wěn)定高管團隊,促進公司業(yè)績穩(wěn)步增長。但出現(xiàn)另外一種格局是,創(chuàng)業(yè)板高管的離職潮開始涌現(xiàn),在這些主動請辭的創(chuàng)業(yè)板高管中,職務涵蓋了董事、副總裁等高管,有接近一半人直接或間接持有股份。
    也許是高管在離職后的減持自由度比在任時大大增加,在利益誘惑與公司發(fā)展前景之間,更多的是選擇前者。在這種短期行為的背后,凸顯了企業(yè)約束機制的缺失。不少創(chuàng)業(yè)板公司在設計激勵制度時,規(guī)定高管滿足一定的工作年限和業(yè)績條件后,就可獲得期權獎勵,但大多數(shù)公司缺乏約束條件,這為高管“離職潮”埋下伏筆。
    另外,這些上市公司的薪酬結構也出現(xiàn)問題,由于很多經(jīng)理人持有股東和高管的雙重身份,這就決定了工資報酬所占份額很小,利潤分紅、股權增值才是獲利*大的。另外,經(jīng)理人的工資與公司盈利情況掛鉤不足,而與資產(chǎn)規(guī)模的關聯(lián)度更大。
    富有競爭力的薪酬體系,能為企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀的管理人才。但是單純的現(xiàn)金激勵很可能導致高管的短視行為。高管為了在任時的良好業(yè)績,不惜犧牲企業(yè)的長遠利益。在薪酬激勵不當?shù)那闆r下,高管更容易選擇跳槽,而公司不得不付出更多人力成本的代價,進入惡性循環(huán)的怪圈。
    因此,企業(yè)在高管激勵的策略上,要有一個長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃,在現(xiàn)金激勵與股權激勵設置合理的比例,這就要求企業(yè)根據(jù)實際情況進行衡量,考慮人力成本和實際的支付能力,也要設置股權激勵的限制條件等。企業(yè)與高管只有做好充分溝通,才是激勵措施具有量化、可操作性。
    同時,對于高管的激勵,企業(yè)也要重視持久深遠的精神激勵。精神激勵帶來的成就感和榮譽感,能使職業(yè)經(jīng)理人認同企業(yè)文化,增強其歸屬感,愿意與企業(yè)同甘共苦,他們也把企業(yè)當作施展才華的舞臺。否則,企業(yè)即使提供再豐厚的薪酬與期權,這些“心高氣傲” 的職業(yè)經(jīng)理人,遲早也會“空降”到別人的企業(yè)。


        責任編輯：張言    wealthfootsteps.com    2011-4-28 9:09:46

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