建設(shè)一支能打硬仗的高層管理團(tuán)隊

添加日期：2011年4月28日 閱讀：1006

    打造一支能打硬仗的中層隊伍是每個老總夢寐以求的,但中高層經(jīng)理的問題往往也是老總們*頭疼的。中層覺得自己*累,老總們覺得中層執(zhí)行不力,基層員工覺得中層瞎指揮。多數(shù)中層都是從基層做起來的,而且往往是在基層工作很出色的,絕大部分是因?yàn)闃I(yè)務(wù)能力出色,對于管理,他們經(jīng)常依靠零散的經(jīng)驗(yàn)和感覺,并沒有真正形成系統(tǒng)的、科學(xué)的、實(shí)操性的管理技能, 
    關(guān)于“高層管理團(tuán)隊”的著述很多,然而多數(shù)企業(yè)對高層管理團(tuán)隊持有一種錯誤的看法。比如,在問及企業(yè)的高層管理團(tuán)隊時,一位執(zhí)行副總裁回答道:“……我們的高層領(lǐng)導(dǎo)是一個強(qiáng)手如林的集團(tuán),很難稱得上是一支團(tuán)隊。我們很少象一個團(tuán)隊那樣開會,……到處充斥著自我為中心的行為。哪里能看到團(tuán)隊的影子?” 
    “我認(rèn)為團(tuán)隊方式確實(shí)可行。但我仍認(rèn)為,不值得費(fèi)時費(fèi)力把我們的高層管理部門變?yōu)橐粋�團(tuán)隊。”這是一位行政總裁的話。 
    企業(yè)一致性 
    企業(yè)一致性是指企業(yè)的目標(biāo)與行為保持一致。只有建立一個真正的高層管理團(tuán)隊,才是實(shí)現(xiàn)企業(yè)一致性的**方式。但這并不意味著企業(yè)的每個部分都一模一樣,都做同樣的事情。它意味著企業(yè)的每個部分都必須齊心協(xié)力地互相支持。 
    實(shí)際上,團(tuán)隊的戰(zhàn)略運(yùn)作,即戰(zhàn)略的實(shí)施方式及企業(yè)的運(yùn)作方式并不完全取決于行政總裁個人的性格、行為及其背景。它依賴于整個經(jīng)理人群體的性格、行為和經(jīng)驗(yàn)以及他們怎樣充分利用這些優(yōu)勢。 
    企業(yè)高層要進(jìn)行真正的團(tuán)隊協(xié)作,其核心是其行為的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一,即高層管理團(tuán)隊致力于建立一種共同的集體互動。它包括三個主要因素:所交流信息的質(zhì)量與數(shù)量、合作行為及共同決策。換言之,一個行為協(xié)調(diào)的高層管理團(tuán)隊能做到信息、資源及決策的共享。 
    那么行為的協(xié)調(diào)與統(tǒng)一是以怎樣的尺度來衡量的呢?讓我們來看看兩上截然不同的高層管理團(tuán)隊。 
    第*家公司我們假稱為HarsaIndustriesA.G.(編者譯:哈薩工業(yè)公司),其高層管理團(tuán)隊的行動上缺乏協(xié)調(diào)統(tǒng)一,公司為此大受損失。而另一家公司,我們稱它為MediaTech(編者譯:媒體技術(shù)公司),其高層管理團(tuán)隊表現(xiàn)出相當(dāng)水平的協(xié)調(diào)一致性。在面臨環(huán)境變化時,該公司成功實(shí)現(xiàn)了企業(yè)組織的重大轉(zhuǎn)變。 
    哈薩工業(yè)公司是歐洲一家擁有60億資產(chǎn)的醫(yī)療產(chǎn)品公司,它的三類主打產(chǎn)品系列是牙科類、外科類及用于診斷類產(chǎn)品。從90年代初期到中期,這三個系列的產(chǎn)品就開始輸給斯堪的那維亞國家、美國以及日本的競爭對手。在三個產(chǎn)品系列的負(fù)責(zé)人努力尋找失敗根源時,他們*終意識到在制造成本和質(zhì)量上存在根本性問題。盡管拿出整個公司層面上的解決方案并非難事,但每個產(chǎn)品組的總裁卻說:“我負(fù)責(zé)這個系列,我知道有問題,我會去解決的�！苯Y(jié)果只是一連串意義不大的小改變,整個公司的業(yè)績繼續(xù)下滑。 
    在一次團(tuán)隊行為協(xié)調(diào)性的調(diào)查中,哈薩公司的綜合評分權(quán)為2.4(評分標(biāo)準(zhǔn)為1-5分)。相對于接受測試的其它公司而言,這是一個非常低的分?jǐn)?shù)。調(diào)查顯示,其實(shí)哈薩公司的行政總裁與部分員工保持著相當(dāng)緊密的聯(lián)系,但上述三種產(chǎn)品組的總裁卻彼此素未謀面,更談不上有什么交流。他們既不合作,也不互動。如此導(dǎo)致這家公司*終被接管,就因?yàn)樗�只有一群管理精�?卻形不成一支高層管理團(tuán)隊。所有經(jīng)理人都各有所長,卻毫無集體行動的能力。公司為此損失巨大。 
    相比之下,媒體技術(shù)公司則是一個較有前途的例子。它與哈薩工業(yè)公司有很多相似之處。公司規(guī)模相當(dāng),同樣具有三大產(chǎn)品線,但媒體技術(shù)公司的產(chǎn)品是教育、商業(yè)及工業(yè)三類出版物。 
    媒體技術(shù)公司的新任行政總裁走馬上任時,就立即洞察到公司在集體行動、共享資源和共同攻關(guān)方面的巨大機(jī)遇。三類產(chǎn)品在技術(shù)與競爭方面都面臨著巨大變革,但通過高層管理團(tuán)隊的努力,三大產(chǎn)品組能協(xié)調(diào)完成了整個公司的徹底變革。公司的經(jīng)理人接受行為協(xié)調(diào)性的調(diào)查時,他們得分為3.8,遠(yuǎn)超出了中間值2.5分。調(diào)查顯示,該公司的經(jīng)理人,包括行政總裁,彼此花不少時間,共同完成很多事情,并攜手解決問題和共享信息。 
    集體行動 
    事實(shí)上,任何高層管理群體都能把自己變成媒體技術(shù)公司那樣的真正團(tuán)隊。首先,這個群體必須意識到他們是一個團(tuán)隊。具體人員都要清楚他們是否是團(tuán)隊中的一員。這點(diǎn)盡管看上去很明顯,然而許多企業(yè)中管理高層人員的職責(zé)不明、變幻不定。每次問及誰是高層管理團(tuán)隊的成員,你總會得到不同的答案。高層管理團(tuán)隊同樣應(yīng)該有個名稱。在媒體技術(shù)公司,他們稱自己為GlenCommittee(尖谷委員會),以他們**相聚的地方命名。正是在這里他們認(rèn)清了據(jù)以行動的環(huán)境趨勢。 
    高層管理群體必須做“真正的工作”。大部分高層管理人員只是審批別人的工作,他們需要親自去發(fā)掘事實(shí)、分析問題并解決問題。團(tuán)隊成員每年至少應(yīng)該碰幾次面,在企業(yè)以外的地方至少舉行一次深入探討的會議。而在哈薩公司,高層管理團(tuán)隊每年僅開兩次半天的會議,聽聽代表的發(fā)言。媒體技術(shù)公司則是每月一會,同時他們內(nèi)部還具有彼此經(jīng)常見面的任務(wù)組。 
    部門經(jīng)理人也要另外給予他們一些跨職能職責(zé)。不論是特別布置還是固定安排,都要求他們?yōu)檎麄�企業(yè)著想。另一個好辦法就是讓經(jīng)理人有選擇性地輪職,或者讓具有多個內(nèi)部單位工作經(jīng)驗(yàn)的員工加入管理團(tuán)隊。 
    把1/3的經(jīng)理人激勵工資與企業(yè)總體業(yè)績掛鉤。經(jīng)理人無論是拿到獎金前還是拿到后,都要時刻為企業(yè)著想。*重要的是行政總裁要負(fù)責(zé)找出管理高層團(tuán)隊協(xié)作的機(jī)會,確保團(tuán)隊按照既定的方式運(yùn)作。 
    但是管理高層的團(tuán)隊協(xié)作不是一下就能建立起來的,尤其是在企業(yè)面臨危機(jī)時。它必須是時刻培養(yǎng),隨時準(zhǔn)備好的。如果一個企業(yè)遇到重大環(huán)境變化時,作為行政總裁不能說:“讓我們共同努力吧�！毙袨榈膮f(xié)調(diào)性,象所有其它資源一樣,要求先期投入資金與時間去發(fā)展。如果缺乏這種協(xié)調(diào)性,象哈薩公司等企業(yè)就根本不可能行動一致。而象媒體技術(shù)公司等企業(yè)就能依靠集體力量迅速采取戰(zhàn)略行動。
        責(zé)任編輯：張言    wealthfootsteps.com    2011-4-28 9:03:05

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