高管團(tuán)隊(duì)的風(fēng)格互補(bǔ)與革新價值觀

添加日期：2011年4月23日 閱讀：1034

    調(diào)查顯示,中國中小企業(yè)的平均壽命不超過五年,其中一個重要的因素就是高層管理者的原因,要么就是管理者管理無方,要么就是管理者出現(xiàn)內(nèi)部矛盾,*后只好不歡而散,使得企業(yè)的發(fā)展受到巨大傷害。企業(yè)到底需要什么樣的高層管理者,怎樣選擇搭配高層管理團(tuán)隊(duì),這些都成為很多企業(yè)重點(diǎn)思考的問題。
    成功的企業(yè)需要高的管理團(tuán)隊(duì)
    筆者有位朋友,在國有企業(yè)干了不到三年有創(chuàng)業(yè),憑借他過去積累的客戶資源和他的個人膽識,公司順利生存下來。但是,十多年來公司規(guī)模并沒有太大變化,拉客戶主要還是靠回扣和關(guān)系,業(yè)務(wù)發(fā)展也不穩(wěn)定,內(nèi)部管理仍然處于企業(yè)期的狀態(tài)。從他本人來看,論經(jīng)驗(yàn),論投入、論資源,都不比別人差,但為什么企業(yè)總是發(fā)展不起來呢?經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn),根本原因在于他是公司的**一個高層決策者和高層任務(wù)承擔(dān)者,從沒有一個人和他一起商量重大決策事宜,也從來沒有一個人分擔(dān)公司的關(guān)鍵任務(wù),無論事情大小,他都要親自決策。
    其實(shí),高層管理者的角色和任務(wù)決定了高層需要一個團(tuán)隊(duì)來擔(dān)任。高層管理的任務(wù)可能因企業(yè)不同而有差異,但是,以下任務(wù)是*常見的:首先,確定企業(yè)的使命和戰(zhàn)略目標(biāo);其次,組織和搭建人才隊(duì)伍;第三,維持重要的外部關(guān)系,包括政府、關(guān)鍵客戶、關(guān)鍵供應(yīng)商、金融機(jī)構(gòu)等外部關(guān)系。這些任務(wù)要求高層具有各種不同能力和氣質(zhì),有的任務(wù)需要計算、推理能力,有的任務(wù)要求情商高,即善于了解他人、體諒他人,具備與他人友好合作的能力,這就決定了其團(tuán)隊(duì)成員的搭配原則,一方面,高層管理工作要求人們洞察力強(qiáng);另一方面,也要求人們具備迅速執(zhí)行的能力。
    但是人無完人,每個人都有自己擅長的領(lǐng)域,也有自己的弱點(diǎn),要想完成高層管理的復(fù)雜任務(wù)就需要不同類型的成員進(jìn)行合理的搭配。高層管理團(tuán)隊(duì)成員的搭配很有學(xué)問,原則上要求各個成員的處事風(fēng)格、能力擅長不同,否則就容易缺乏活力。比方說,既要有創(chuàng)新能力強(qiáng)的人,也要有技術(shù)能力強(qiáng)的人;既要有外交能力強(qiáng)的人,還要有內(nèi)部管理能力強(qiáng)的人。每個高層管理成員應(yīng)有其獨(dú)特的價值和擅長,有兩個類型相同的高層管理團(tuán)隊(duì)成員,也可能會為團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作帶來一些問題。對此,管理大師德魯克也曾經(jīng)說過:高層管理的任務(wù)至少要求四種不同的人:“思考型的人”、“行動型的人”、“能與人相處的人”、“代表型人”。
    搭建高層管理團(tuán)隊(duì)三步走
    既然一個高效的高層團(tuán)隊(duì)對于企業(yè)良好運(yùn)轉(zhuǎn)如此重要,那么應(yīng)該怎樣進(jìn)行高層管理團(tuán)隊(duì)搭建呢?下面以案例的形式說明搭建團(tuán)隊(duì)的操作程序。
    確認(rèn)候選人的能力是否勝任崗位要求
    獅虎集團(tuán)是一家民營多元化發(fā)展的企業(yè),隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大,產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域日益廣泛,創(chuàng)業(yè)老板劉山越來越需要一個總經(jīng)理來做日常的經(jīng)營管理工作。老板委托專業(yè)獵頭機(jī)構(gòu)為其選擇總經(jīng)理,經(jīng)過獵頭機(jī)構(gòu)為其選擇總經(jīng)理,經(jīng)過獵頭推薦以及公司行為面試,初步判斷張軍具有很強(qiáng)的經(jīng)營管理能力和相關(guān)業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn),在知識能力上沒什么問題,于是他便成為獅虎集團(tuán)總經(jīng)理的候選人之一。
    評估現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)心理類型,明確所需高層類型
    雖然張軍在能力上達(dá)到了高層管理者的要求,但是要想構(gòu)建一個很好的團(tuán)隊(duì)還必須能夠和現(xiàn)有的高層進(jìn)行良好的搭配,在處事風(fēng)格上能夠得到互補(bǔ),為了實(shí)現(xiàn)這個目的,受托機(jī)構(gòu)首先用MBTI性格測試工具對現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)劉深進(jìn)行了心理測量。心理類型是也許表明,劉山是典型的ENIP型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(主要特點(diǎn)見表1,關(guān)于心理類型的劃分詳見“知識鏈接”)。**對劉山周圍的人進(jìn)行了調(diào)查,360度反饋的結(jié)果也證實(shí)了劉山確實(shí)是這樣的**:善于發(fā)現(xiàn)機(jī)會,但不善于執(zhí)行到位;善于利用外部資源,但內(nèi)部管理缺乏章法,越管越亂。根據(jù)對搭建的互補(bǔ)原則,**建議獅虎集團(tuán)應(yīng)該尋找一個擅長內(nèi)部管理的人主要特點(diǎn)是工作有序,善于把劉山的戰(zhàn)略執(zhí)行到位。
    評估候選人風(fēng)格類型,做出錄用決策
    經(jīng)過**的綜合測試,張軍屬于ISTJ型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,而行為面試也是證明他的確擅長內(nèi)部管理,能把很亂的事情理順,使一個系統(tǒng)有效地運(yùn)轉(zhuǎn)。同時,盡管張軍的性格偏內(nèi)向,但他還有很強(qiáng)的和上級領(lǐng)導(dǎo)溝通的能力,能夠和劉山溫和地說“不”。劉山的多變性決定需要一位有主見的下級和他“對抗”,但又不至于和他把關(guān)系弄僵。
    既然在能力上滿足總經(jīng)理崗位的要求,在風(fēng)格上能夠和董事長劉山互補(bǔ),獅虎集團(tuán)*終選擇了張軍人其總經(jīng)理。后來的實(shí)踐證明,張軍的確起到了彌補(bǔ)劉山執(zhí)行力不足的作用。上任一年后,獅虎集團(tuán)走上了既快又穩(wěn)的發(fā)展道路。
    由此可見,高層管理團(tuán)隊(duì)搭配原理暗含著一個假設(shè);人無完人,用人之長。每個人都是有缺點(diǎn)的,在搭建團(tuán)隊(duì)時,要尋找具有某種長處的人,而不是尋找既有這個長處又沒有什么缺點(diǎn)的人,而且這種人在客觀現(xiàn)實(shí)中也是存在的。有的企業(yè)在搭配班子時,僅僅從年齡、性別、學(xué)歷、職能專長等“硬件”方面考慮互補(bǔ),這會存在很大局限性。因?yàn)榫湍挲g來說,年長者未必保守,年輕者未必就敢闖敢干。就性別來說,同時女性**,有溫和的,也有嚴(yán)厲的。所以,高層次管理團(tuán)隊(duì)的互補(bǔ)性不限于性格的互補(bǔ),更主要的是行為風(fēng)格和能力擅長方面的互補(bǔ)。 
    風(fēng)格互補(bǔ)的底線核心價值觀
    團(tuán)隊(duì)成員風(fēng)格的差異和能力的互補(bǔ),會為一個團(tuán)隊(duì)帶來整體能力的提升。但是,這種差異和互補(bǔ)只能局限在風(fēng)格和擅長領(lǐng)域方面,不能延伸到核心價值觀層面。什么是企業(yè)核心價值觀?簡而言之,企業(yè)核心價值觀就是在企業(yè)管理哲學(xué)的統(tǒng)率下,為追求愿景、實(shí)現(xiàn)使命而提煉出來并予以踐行的、指導(dǎo)企業(yè)上下形成共同行為模式的精神元素,這里既括對整個企業(yè)行為的指導(dǎo),也包括對企業(yè)中個體行為的指導(dǎo)。企業(yè)核心價值觀作為判斷企業(yè)運(yùn)行當(dāng)中大是大非的根本原則及企業(yè)提倡什么、反對什么、贊賞什么?批判什么的真實(shí)寫照,是解決企業(yè)在發(fā)展如何處理內(nèi)外矛盾的一系列準(zhǔn)則(如企業(yè)對市場、對客戶、對員工等的看法或態(tài)度),是表明企業(yè)如何生存的主張。核心價值觀作用*集中的體現(xiàn)便是當(dāng)企業(yè)在運(yùn)營過程中面臨矛盾,處于兩難選擇時應(yīng)當(dāng)如何抉擇。高層**往往決定著一個企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向,如果高層次團(tuán)隊(duì)的核心價值觀不同,團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行抉擇時肯定會出現(xiàn)矛盾,這時風(fēng)格的差異只會帶來破壞性的沖突,而不帶來增值。正如獅虎集團(tuán)的劉山和張軍,二人雖然風(fēng)格迥然不同,但卻有著共同的價值觀??做事而不作勢;待人以誠,為事不對人;從公司發(fā)展的角度考慮問題。這樣才使得兩者的“對抗”能夠通過合理的溝通及時把問題解決。
    再如深遠(yuǎn)管理咨詢公司高管團(tuán)隊(duì),該公司是一個由三個主要合伙人共同創(chuàng)建的專業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu)。三個合伙人原本是同學(xué)或朋友,很多人并不看好他們的合作,認(rèn)為朋友一起做生意難免因矛盾激化而散伙。但是,深遠(yuǎn)公司已經(jīng)有了四年的歷史,而且業(yè)務(wù)越做越好合作也越來越默契。其中的原因是什么呢?
    該公司的一把手是典型的N(直覺)型的人:善于發(fā)現(xiàn)可能性的業(yè)務(wù)機(jī)會看長遠(yuǎn),看整體;但不太關(guān)注現(xiàn)實(shí);創(chuàng)新意識強(qiáng)。另外一個合伙人王某,主要負(fù)責(zé)公司的咨詢服務(wù)質(zhì)量,他是典型的S(感覺)型的人:尊重事實(shí);善于把成的業(yè)務(wù)做得更加成熟。還有一個合伙人孫某,雖然也是S型的人,善于執(zhí)行,但和前者不同,他喜歡有挑戰(zhàn)性的工作,位于新業(yè)務(wù)敢于嘗試,能夠把一把手提出的新業(yè)務(wù)機(jī)會變成現(xiàn)實(shí)。
    這樣一來,深遠(yuǎn)管理咨詢公司的高層團(tuán)隊(duì)就有了很好的搭配。一把手不善執(zhí)行,但善于洞察市場,為公司業(yè)務(wù)拓展提出新的思路。王某則善于把公司已經(jīng)熟悉的業(yè)務(wù)做得*精,而孫某則能夠把新的業(yè)務(wù)變成現(xiàn)實(shí)。更重要的是由于三個人有著相同的核心價值觀;把企業(yè)當(dāng)做事業(yè)來做,而不是眼前的經(jīng)濟(jì)效益,因此考慮問題的時候,都能夠從長遠(yuǎn)的角度出發(fā),不太注重個人的短期得失,使得他們在進(jìn)行重要決策時能夠不謀而合地想到一起。
    相比來說,核心價值觀的測量要比風(fēng)格的測量難得多。搭建高層管理團(tuán)隊(duì)時一定要慎重行事,特別在創(chuàng)業(yè)伙伴的選擇和“空降”職業(yè)經(jīng)理人時,更要仔細(xì)考量,通過實(shí)際的行為觀察或者行為面試尋找具有相同核心價值觀的證據(jù)。
    高層管理團(tuán)隊(duì)的合理搭配只是團(tuán)隊(duì)有效運(yùn)作的前提條件。但是,在團(tuán)隊(duì)合作過程中,各種差異而存在摩擦和沖突,這就是需要團(tuán)隊(duì)成員之間基于企業(yè)核價值觀的相互理解、相互妥協(xié),要把握好分寸,不能因妥協(xié)而失去了必要的沖突。畢竟良性的沖突對一個對高效運(yùn)作是必要的。另外,對團(tuán)隊(duì)合作起到非常關(guān)鍵作用的企業(yè)一把手需要更加大度,以長遠(yuǎn)利益為導(dǎo)向,學(xué)會欣賞差異,從差異中尋找財富,而不能要求其他班子成員和自己的風(fēng)格都一致。當(dāng)然,高層管理團(tuán)隊(duì)每一個成員還需要非常熟悉地知曉其他人的風(fēng)格和特點(diǎn),相互信任,遇到問題及時溝通,才能化差異為財富。
    總而言之,高層管理團(tuán)隊(duì)的搭配既要講究風(fēng)格互補(bǔ),更要追求革新價值觀一致。


        責(zé)任編輯：張言    wealthfootsteps.com    2011-4-23 11:25:15

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