*好的團隊才是發(fā)展硬道理

添加日期：2011年3月24日 閱讀：974

    商業(yè)就像足球、籃球或自行車運動，更多的是一種團隊合作，所以說，體育類比喻在商界所占比重之大也就不足為奇了。  
    不過，這里面還大有文章。許多全球*成功的商業(yè)**曾經(jīng)夢想在體育界作出一番成就，包括Sun Microsystem的司考特·麥克尼利、通用電氣的杰克·韋爾奇、億貝的梅格·惠特曼、NBC壞球的杰夫·扎克、房地產(chǎn)大亨托馬斯·巴拉克、時尚設(shè)計師王薇薇、餐飲業(yè)巨頭馬克斯·塞繆爾森，以及耐克的菲爾·奈特。 
    據(jù)《金融時報》的露西·凱拉韋稱，英國大型公司中約有半數(shù)的**執(zhí)行官曾經(jīng)獲得過體育賽事獎項——這樣的數(shù)據(jù)相當令人吃驚吧——其中許多人表示，他們過去的體育運動經(jīng)歷有助于后來的商業(yè)成功。 
    我們從體育球隊身上學習到哪些與商業(yè)團隊相關(guān)的東西？ 
    其實有很多。畢竟，兩者都依賴于胸懷大志、專注且能力突出的個人——盡管有些時候這些人很難管理。 
    兩者所處的競爭環(huán)境下，哪怕是小小的一點錯誤，都可能釀成大錯。兩者的團隊成員都為能夠擠進精英團隊而展開競爭，人際關(guān)系岌岌可危。 
    我對高績效的球隊和商業(yè)團隊有長期研究經(jīng)驗，在這里，我想首先解開兩大謎團。 
    第*，人們在高績效團隊中通常會呆得很舒服，這是錯的；第二，*好的團隊通常是由*好的個人組成，這也是錯的。 
    為什么？以下是我對運動員、律師和軍醫(yī)團隊長期觀察后得出的四個原因。所有這些團隊都是其所在行業(yè)中的佼佼者，其中一些更是處在難以想象的惡劣環(huán)境下。 
    優(yōu)秀的團隊成員可能不太容易相處。 
    對高績效團隊有用的個人素質(zhì)——動力、專注、完美主義、高期望、高出平均水平的智力——也可能使這些個人很難與別人共事。 
    例如，自信心可以幫助你進行決策，但當你自信心過頭變成了盛氣凌人，就會讓別人疏遠你。高智商可幫助你思考復(fù)雜的問題，也可能讓你輕易就忽視別人的貢獻。 
    高期望會讓你設(shè)定遠大的目標，有時也會讓別人沒有自我滿足感。所以說，你必須盡可能地放大這些優(yōu)勢，同時將潛在的風險降至*低。 
    個人的過往業(yè)績很難遷移到另一個團隊。 
    無論是籃球、法律還是投資銀行，個人明星選手可能都會發(fā)現(xiàn)，當他們從一個團隊轉(zhuǎn)投另一個團隊時，很難復(fù)制自己以往的卓越表現(xiàn)。 
    NBA籃球運動員平均需要21場比賽才能與新球隊融合，恢復(fù)其轉(zhuǎn)會前的水準。 
    哈佛大學的一支研究人員團隊發(fā)現(xiàn)，在1，052名投資分析師樣本中——所有人都是明星分析師，46%的人在跳槽至別家投資銀行后，很難再有之前的高業(yè)績出現(xiàn)，即使是5年之后也是如此。 
    一個可能的解釋是，即使是在相當類似的環(huán)境中，不同團隊的也會有不同的特質(zhì)，而新人往往需要時間去適應(yīng)。一個更有趣的解釋是，明星隊員的個人成功并不是個人罕見天分的結(jié)果，而是建立在團隊的架構(gòu)支持之上。 
    換言之，你的團隊要感謝你是他們的明星隊員，而你則要感謝你的團隊讓你成為如此優(yōu)秀的你。 
    高績效團隊往往是脆弱的。 
    體育球隊和商業(yè)團隊中充滿了壓力和緊張感。 
    團隊成員之間一邊進行著合作，一邊就資源或機會展開競爭。同志友情和敵對情緒共生，統(tǒng)治和自治并存，同樣情況的還有創(chuàng)意與規(guī)矩、忠誠和開放、自我成長和團隊成(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)長等。這些壓力足以造成團隊的不和睦。 
    犧牲專業(yè)能力換取社交能力是值得的。 
    經(jīng)驗豐富的教練都知道，*好的選手不一定就能組成*好的球隊。 
    皇家馬德里隊耗費4億歐元巨資引進諸如菲戈、卡洛斯、齊達內(nèi)、羅納爾多、貝克漢姆等巨星，結(jié)果呢：短期投資回報率是該隊在2004至2006年間*低的。 
    而奧克蘭運動家隊在球員薪酬上的花費較少，贏得的棒球比賽卻多過其他任何俱樂部（2000至2006年間）。為 
    什么技術(shù)上略遜一籌的球隊能夠擊敗全明星隊？ 
    如果拿這個問題去問球隊經(jīng)理人，他們往往會回答說是個性的問題，可能還會指出說，富有社交天分的球員往往能磨平那些處于食物鏈頂端、容易在情感上傷害別人又渾然不知的人的棱角。 
    競爭力和社交能力之間的權(quán)衡在團隊成員的遴選時令人難以取舍。畢竟，你要用什么理由去犧牲一個以任何客觀條件來看都是技術(shù)高超的球員，來換回一個技術(shù)還行的球員并指望他成為全隊的潤滑劑呢——通常情況下，這不過是個主觀判斷罷了。 
    當然，凝聚力強的隊伍不一定就是和諧的隊伍。 
    正如哈佛大學心理學教授理查德·哈克曼（Richard Hackman）所指出的，很難界定團隊表現(xiàn)與團隊成員和諧相處之間的關(guān)系：良好的人際關(guān)系是團隊優(yōu)異表現(xiàn)的原因還是結(jié)果？實驗結(jié)果表明是后者。然而，凝聚力較強的隊伍有能力平息，或者至少能夠有建設(shè)性地處理人際沖突。 
    所有這些對領(lǐng)導力有什么啟示？ 
    要選擇*好的團隊，而不是*好的個人。 
    界定團隊所能消化吸收的破壞行為的程度、設(shè)好分界線；要清楚這一點：能使*好團隊成員高效工作的因素也能使他們難以相處。 
    要知道，高績效團隊總是脆弱的，時不時會發(fā)生不和睦的情況，但是引發(fā)脆弱的種種沖突是完全正常的，也是可以善加利用的。當考慮吸收明星成員進入團隊時，要記住，輝煌業(yè)績并不容易轉(zhuǎn)移（這一點也會讓新成員感覺非常不安）。 
    提醒團隊成員你的使命是什么，為什么你正在做的事情非常重要，以及你希望每位成員如何參與到團隊中來。*后，創(chuàng)建一個讓你的團隊成員能夠每天進步一點的環(huán)境。 
    說起來簡單做起來難。這么說吧，盡管法比奧·卡佩羅（Fabio Capello）、雷蒙德·多梅內(nèi)克（RaymondDomenech）和馬塞洛·里皮（Marcello Lippi）在管理全明星球隊方面有著令人驚嘆的過往記錄，但在今年的世界杯上，卻也沒能分別控制好英格蘭、法國和意大利隊。這是不是能讓你感到一點安慰呢？?


        責任編輯：張言    wealthfootsteps.com    2011-3-24 9:12:18

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