普藥企業(yè)發(fā)展策略

    添加日期:2009年2月26日 閱讀:1801

    普藥企業(yè)求新、求變、求生存 


       編者按: 
      國務院1月21日審議并原則通過了深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革實施方案。根據這一方案,我國將在3年內投入8500億元人民幣,主要用于改善農民和城市普通居民的醫(yī)療條件,明顯降低其應承擔的醫(yī)療費用。在醫(yī)療消費肯定增長的前提下,基本藥物制度如何招標成了醫(yī)藥企業(yè)*為關心的問題。“招標定點生產或集中采購”的政策是否會*終出臺,出臺之后怎么執(zhí)行,還具有很多不確定性。無論如何,國家治理醫(yī)藥體制的決心是堅定的,加強醫(yī)藥行業(yè)集中度的意志是明顯的,因此,中小普藥企業(yè)絕不應僅僅命系一個“定點”,只有適時做好系統(tǒng)提升和戰(zhàn)略調整,才是出路。 

      組織調整緊跟政策 

      由于普藥營銷鏈條較短,企業(yè)重點在生產,營銷都交給商業(yè)公司或者代理商了,所以不需要也沒有能力和相關政府部門建立溝通渠道,反正降價的話,大家都一樣降。但是,在這樣一個行業(yè)政策大調整的時代,企業(yè)內部必須設立“政策事務部”,或者提升市場部的地位,明確市場部“政策事務”的職能,直接向總經理匯報,配以合格人員,明確考核獎懲機制,使企業(yè)有專人研究國家醫(yī)藥政策,建立與關鍵政府部門的溝通渠道。必要的時候,要發(fā)出企業(yè)的聲音,爭取更多有利于企業(yè)生存的政策。近年不少企業(yè)將市場部或營銷中心設在北京,意即在此。 

      明確戰(zhàn)略培育品牌 

      普藥企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力弱,戰(zhàn)略執(zhí)行力不強,經常只有年度考核指標,而沒有企業(yè)發(fā)展目標,只有短期計劃而沒有中長期規(guī)劃,這是導致普藥企業(yè)在今天面臨危機的根本原因。 

      普藥產品的同類生產企業(yè)動輒幾十個甚至幾百個,主要競爭手段就是價格戰(zhàn),利潤微。磺皫啄闓MP投入,債務纏身,好不容易賺點錢都還銀行利息了,難以拿出錢來進行品牌投入;體制落后,薪酬不足以吸引優(yōu)秀的營銷人才加入,因此,品牌運作的理念或者方法缺失。 

      普藥企業(yè)應該做*壞打算:產品沒進基本藥物目錄或者不是定點單位,該怎么辦? 

      根據筆者的分析,普藥企業(yè)還是有機會的,那就是OTC市場。普藥企業(yè)必須開始系統(tǒng)思考OTC運作。品種往往是戰(zhàn)略的載體,在現有產品中梳理出能夠操作OTC的品種,作為戰(zhàn)略方向重點發(fā)展。如果有產品有幸成為“定點”了,與此戰(zhàn)略也不矛盾,因為基層終端的操作也可以類同于OTC運作模式。如果有合適的品種,也可以考慮醫(yī)院終端的操作。 

      至于如何培育品牌,也需要和產品聯系起來。企業(yè)可以做一些基礎工作,例如確定品牌名,做好商標注冊和保護性注冊,企業(yè)名與商標名的統(tǒng)一等。國家關于藥品包裝的“24號令”出臺之后,弱化了產品商標名,樹立產品品牌的難度加大,這個時候,企業(yè)品牌的重要性就日益凸顯。對于品牌的傳播,專業(yè)性很強,普藥企業(yè)一般都比較缺乏相關人才,建議與專業(yè)咨詢公司合作。我們看到六味地黃丸、藿香正氣膠囊等傳統(tǒng)普藥,通過品牌提煉和傳播,也是能造就品牌的,普藥企業(yè)應該樹立信心。進行品牌建設的初期,應該以區(qū)域性傳播為主,做成某一區(qū)域的強勢品牌,有了成功經驗,才好進一步擴大區(qū)域。 

      梳理產品提升利潤 

      一般的普藥企業(yè),也有十幾年或者幾十年的歷史了,都積累了幾十個甚至幾百個產品,許多不贏利甚至虧損的產品也在生產,盈利的產品銷售額也不大,如果能夠好好梳理一下,挑選出一個或幾個產品、產品線重點發(fā)展,通過品牌傳播,提升高毛利產品銷售額,降低低毛利產品銷售,首先砍去既沒有高毛利,銷售額排名又靠后的產品,輔之以有效的激勵政策,可以提升整體銷售額的質量。   

      產品梳理是一項重要工作,產品梳理的過程實際上是企業(yè)對競爭環(huán)境、政策環(huán)境、發(fā)展戰(zhàn)略、營銷渠道、成本核算等各方面工作進行系統(tǒng)梳理的過程,是新一輪營銷規(guī)劃的起點。 

        打造隊伍渠道下沉 

      習慣了普藥操作的中小企業(yè),感覺普藥銷售既不用招標,也不用煩神構建終端隊伍,只借用商業(yè)公司或者代理商運作,且美其名曰“借力營銷”,感覺活著比上不足,比下有余。 

      市場的變化已經逼得普藥企業(yè)必須要建終端隊伍了,渠道必須下沉,沒有終端的企業(yè)永遠長不大,遲早被并購。但是也不能盲目建設,這里有幾個注意點: 

      1.區(qū)域選擇:應該選擇企業(yè)所在地及周邊地區(qū),第*年應該在1~6個,不超過8個,根據領導的能力和企業(yè)資源來定,這樣管理成本*低,費用投入可控。 

      2.渠道選擇:根據產品特性選擇OTC及醫(yī)院市場。因為是普藥,OTC渠道可能比較合適,如果有好的品種,也可以選擇醫(yī)院渠道。在某一個區(qū)域,初期選擇藥店終端的數量不宜過多,忌隨意撒網,不加選擇,應充分調研,選擇銷售額大的優(yōu)質終端。 

      3.領軍人物選擇:新建終端管理體系,必然會產生與原有體系的種種不協(xié)調,因此團隊的領導必須有成功管理團隊的經驗,為人堅韌、心胸開闊、誠實守信。 

      4.團隊構成:根據筆者多方觀察,*佳配比是企業(yè)內20%,新畢業(yè)學生40%,業(yè)務所在地成熟業(yè)務員40%,地區(qū)經理*好在業(yè)務所在地招聘,這樣市場開發(fā)與上量*見效率,也便于管理。 

      5.目標設置:如果是醫(yī)院渠道,初期目標不宜太高,第*年允許虧損,第二年允許持平,第三年贏利,之后企業(yè)將看到希望;如果是OTC渠道,管理得當,配以適當傳播,銷售額應該得到大幅提升,而首年利潤應該不指望增加多少,第二年減少廣告宣傳,銷售額繼續(xù)增加,利潤會大幅增長。 

      6.市場保護:因為只是區(qū)域性終端操作,如果市場保護不好,外地貨物流竄過來,不能妥善處理,整個終端操作體系則危在旦夕。企業(yè)一開始就要做好各種防竄貨措施,嚴格管控貨物流向和市場價格、招標價格。 

      7.培訓:企業(yè)要逐步構建培訓體系,開始的時候由市場部經理和銷售經理兼任培訓師,輔之以外部培訓系統(tǒng)培訓,構建營銷隊伍正規(guī)軍,提升戰(zhàn)斗力。 

      嚴控質量力抓研發(fā) 

      普藥的價格戰(zhàn)打得太厲害,以至于許多企業(yè)犧牲了質量。尤其是中藥,投料不足或者不按處方投料,使得療效大打折扣。從長期來看,這些企業(yè)一定是不能長久的,如果連自己企業(yè)的工人都不吃自己工廠生產的藥品,企業(yè)信譽是不可能提升的。普藥企業(yè)無質量提升優(yōu)勢,必將成為待整合的對象。 

      企業(yè)發(fā)展,沒有遠慮,必有近憂。造成中小普藥企業(yè)今天的現狀,有許多因素,但是更重要的是企業(yè)沒有構建未雨綢繆的研發(fā)體系,這項工作,已勢在必行。研發(fā)工作千頭萬緒,該外包的要外包,普藥企業(yè)是不可能從化合物篩選開始做研發(fā)的,更多是合作與購買批文。要加強與研發(fā)機構的合作,條件允許的話,也可以為了好產品并購一些小企業(yè)。建設科學的研發(fā)激勵機制,另外,還要構建制度讓市場部、銷售部充分參與到研發(fā)工作中來。 

      借助外腦系統(tǒng)提升 

      普藥企業(yè)由于薪酬低廉,往往難以吸引優(yōu)秀人才加盟,如此形成惡性循環(huán),企業(yè)總得不到提升。不妨痛下決心,不惜“血本”與一些優(yōu)秀的醫(yī)藥專業(yè)咨詢公司合作,讓他們幫助自己系統(tǒng)梳理、提升戰(zhàn)略、品牌、產品、組織、研發(fā)等各方面的工作,為企業(yè)做出新的規(guī)劃。經過初期項目磨合,如果感覺咨詢公司是稱職的,還可以發(fā)展為自己的營銷顧問,這樣,可以盡可能避免在許多方向性的問題上走彎路。優(yōu)秀的咨詢公司本身就有許多行業(yè)資源,可以為企業(yè)所用,將合作價值發(fā)揮*大。

      
      編輯:火爆醫(yī)藥視頻招商網wealthfootsteps.com 小班  2009年2月26日 9:59:14作者:楊昌順    文章來源:中國營銷傳播網  

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