白藥爭奪邦迪市場的對決實戰(zhàn)

添加日期：2009年2月23日 閱讀：1691

云南白藥與邦迪的貼身戰(zhàn)

曾幾何時，在消費者的眼中，“邦迪”就是創(chuàng)可貼的代名詞。然而短短幾年之間，云南白藥竟然毫不費力地在邦迪身上，撕開了一條難以彌合的傷口，令這個創(chuàng)可貼的開山鼻祖追悔莫及。 
　　2008年12月，邦迪終于恍然發(fā)現(xiàn)，在中國每年5億元的小創(chuàng)傷護理品市場中，有將近一半不得不拱手讓給云南白藥，而對手的的市銷值從2001年的3000萬元已經(jīng)飆升至將近3個億。不經(jīng)意間，云南白藥創(chuàng)可貼一舉超越邦迪，成為國內(nèi)第*大品牌。 

　　雖然不知道自家出產(chǎn)的創(chuàng)可貼，能否安撫邦迪的這道傷口，不過我們可以確定的一點是，一場曠日持久的“星球大戰(zhàn)”，將在這兩家巨頭間愈演愈烈…… 

　　霸主一枝獨秀 

　　20世紀初，美國強生公司的一名員工埃爾•迪克森將粗硬紗布和繃帶粘合在一起，發(fā)明了一種外科輕微創(chuàng)傷用快速止血產(chǎn)品，公司將命名為——邦迪。這種具有彈性的紡織物與橡皮膏膠粘劑組成的長條形膠布，迅速風(fēng)靡全球，成為強生起家的基石。 

　　1992年，當這個美國強生公司的明星產(chǎn)品全面進入中國市場時，國內(nèi)既有的一些雜牌子遭到強生公司摧枯拉朽式的圍剿。此后數(shù)年，“邦迪”迅速橫掃國內(nèi)止血產(chǎn)品生產(chǎn)廠家，成為中國市場的長期霸主。 

　　在國際上，另一個重要的創(chuàng)可貼制造商德國拜爾斯道夫公司也不是它的對手，很快敗下陣來。 

　　實際上，邦迪來中國之前，中國的小創(chuàng)傷口護理市場一直由云南白藥散劑占據(jù)，但這種愜意的好日子，在遭遇強生后便一路急轉(zhuǎn)直下。經(jīng)過邦迪連續(xù)十年（1992～2001年）的精心布局，云南白藥散劑一度在各大城市的藥店中難覓其蹤。 

　　邦迪在中國市場的迅猛發(fā)展，為小面積開放性外科創(chuàng)傷的快速治療，建立了一套難以撼動標準方案，這讓眾多競爭對手無從下手，紛紛黯然離去。 

　　在**期，邦迪創(chuàng)可貼的購買率高達44.5%，是排名第二的云南白藥氣霧劑的2.29倍，是云南白藥外用散劑的20.19倍，顯示了其無與倫比的領(lǐng)導(dǎo)地位。在中國創(chuàng)可貼市場，邦迪的市場占有率一度高達70%左右。 

　　邦迪的成功，意味著“小膠布”止血市場發(fā)展空間很大。因此連續(xù)十年，一直不斷有新的創(chuàng)可貼產(chǎn)品紛至沓來。 

　　然而在這個看似廣闊的市場中，幾乎所有的創(chuàng)可貼品牌都在努力模仿邦迪。因為創(chuàng)可貼從一出生開始，就被認定為“不可能做出花樣來”的商品，是一種同質(zhì)化嚴重的消費品。 

　　為了不被邦迪扼殺在搖籃里，本土創(chuàng)可貼產(chǎn)品只好把價格定在邦迪一半的水平上，這樣的好處是能在邦迪做大的市場蛋糕上搶到到一點剩食的機會。悲哀的是，低層次、無差異，缺乏個性的后果是，品牌蕪雜，卻沒有一個能夠成長起來同邦迪競爭。 

　　2000年，曾經(jīng)有人建議強生對創(chuàng)可貼產(chǎn)品進行升級，但這時的強生已經(jīng)傲視天下，在近乎完全壟斷的市場前提下，邦迪既缺乏前進的動力，也無法找到自身的缺陷，更無法看到產(chǎn)品升級的方向。 

　　這樣一家雄踞中國市場的巨頭，似乎永遠都將高高在上、無懈可擊。然而，真的無懈可擊嗎？ 

　　“黑馬”卷土重來 

　　把云南白藥稱之為“黑馬”，有些抹殺這位中藥巨頭的“江湖地位”。畢竟在邦迪進入中國市場之前，它才是這里的“話事人”。 

　　1998年1月1日，云南白藥膠囊和白藥散劑(精)出廠價分別上浮35％、178％。當年，云南白藥銷量暴降50％！對于云南白藥漲價，市場的反應(yīng)出奇強烈。這大大出乎了公司董事會的預(yù)料。在年度報告中，云南白藥闡述了銷量下降的原因：本公司生產(chǎn)的藥品均療效顯著，深得用戶的好評。但由于市場疲軟，需求不旺，銷售的終端工作剛起步，對市場開發(fā)能力不。 

　　這位曾經(jīng)的霸主，似乎被逼進了歷史的死角。誰來拯救云南白藥？ 1999年，具有豐富銷售背景的王明輝臨危受命，就任公司總經(jīng)理。 

　　在以邦迪為主導(dǎo)的創(chuàng)可貼市場競爭中，邦迪和創(chuàng)可貼幾乎成為一個捆綁。在消費者的心目中，大家看到的創(chuàng)可貼就是邦迪，邦迪和創(chuàng)可貼緊密聯(lián)系在一起。既然在這個行業(yè)里這么強的認知，如果從正面沖突，白藥幾乎沒有抗衡邦迪的可能。。擺在白藥面前*大的問題，就是如何在產(chǎn)品上尋找破解邦迪獨大的招數(shù)。一番煞費苦心的研究以后，王明輝發(fā)現(xiàn)邦迪創(chuàng)可貼嚴格來說，它不是藥，在消費者的認知中，邦迪創(chuàng)可貼等同于一塊應(yīng)急的小膠布。 

　　它只是一塊膠布，這是一個致命的漏洞！ 

　　膠布不能消毒殺菌、不能促進傷口愈合，云南白藥找到抗衡邦迪的機會：為“膠布加點白藥”。邦迪是無藥的膠布，而云南白藥是有藥的，這才是真正的“創(chuàng)可貼”，核心差異馬上建立了起來。 

　　云南白藥創(chuàng)可貼的“含藥”定位，從實質(zhì)上避開了與邦迪的正面沖突，膠布和藥界限清晰，云南白藥完全顛覆了邦迪主導(dǎo)的游戲規(guī)則。依靠這個重新構(gòu)建出來的創(chuàng)可貼新品類，云南白藥無須在傳統(tǒng)創(chuàng)可貼市場里與邦迪白刃相見，而且這個新品類的標準，自然是由云南白藥說了算。 
    “和親” 

　　憑借良好的定位優(yōu)勢，在2001年，白藥創(chuàng)可貼首先向邦迪的重要市場——北京發(fā)起強大攻勢。人們突然發(fā)現(xiàn)，北京二環(huán)路上沿線街邊，是邦迪“蹺著手指”路牌廣告的天下。而在環(huán)線地鐵車廂里，云南白藥創(chuàng)可貼的廣告鋪天蓋地。 面市當年，云南白藥創(chuàng)可貼就實現(xiàn)了銷售回款3000萬元。 

　　這時，強生公司似乎預(yù)感到了什么。派人到跑到昆明，希望白藥邦迪兩家結(jié)親，強生開出的條件是：雙方可以使用“邦迪云南白藥創(chuàng)可貼”這個名字，也可以用“云南白藥邦迪創(chuàng)可貼”這個名字，并且承諾合作后給予白藥40%的市場份額。 

　　甫一照面，邦迪就有些灰頭灰臉。回過神來的邦迪，憑借強大的資金與品牌優(yōu)勢，企圖通過“和親”，控制這個*大的潛在對手。這無疑是一招釜底抽薪的上策。 

　　此時的王明輝，自信已經(jīng)找到了做創(chuàng)可貼的方法。區(qū)區(qū)40%，**難以滿足其胃口，他委婉地拒絕了這門國際婚姻。 

　　邦迪謀攻，白藥謀攻。實際上，當時強生公司并不能讓白藥集團相信，與云南白藥合作不是要消滅白藥創(chuàng)可貼，白藥自然也不愿坐嫁別人。邦迪與白藥的第*次和親以失敗告終。 

　　此后不久,倍感壓力的美國強生（中國）醫(yī)療器材有限公司董事長李炳容開始不斷受到來自美國總部的壓力,美國強生得到一個不確切的消息,白藥創(chuàng)可貼有可能在本土市場站穩(wěn)腳跟后,向海外市場進軍。實際上，白藥一旦轉(zhuǎn)移到海外市場,對邦迪來說,無疑是釜底抽薪，實際上從2001年以來,強生海外市場的占有率,已經(jīng)比01年前,有所下降，白藥的崛起不但將會使得邦迪失掉中國的創(chuàng)可貼市場,還面臨著被端掉 “老窩”的巨大風(fēng)險。 

　　深諳“用兵之道”的李炳容,立即將透皮事業(yè)部負責人以及上海、西安、廣州、北京四大區(qū)域經(jīng)理召集到上�？偛俊� 

　　各大區(qū)域經(jīng)理帶來的消息不容樂觀，在短短的兩年多的時間里，在市場一線，白藥創(chuàng)可貼的市場認知率已經(jīng)超過邦迪，為了正確決策，李炳容又邀請了北京一家調(diào)查公司，對中國30多個大中城市的銷售終端進行市場占有率調(diào)查，不久后結(jié)果出來,讓李炳容非常震驚，不但白藥創(chuàng)可貼的認知率**超過邦迪，而且購買率也反超邦迪0.2個百分點。邦迪在中國的市場占有率已經(jīng)比2001年前下滑了將近1/3,邦迪意識到,自己遇到了真正的死對頭！李炳容決定再次“和親”。 

　　這一次是李炳容親自約談白藥總裁王明輝，強生邦迪開出的條件是，兩家合作后邦迪原來答應(yīng)給予白藥40%的市場份額由提高到49%,條件是白藥出讓技術(shù),由邦迪憑借在美國、日本等地成熟的生產(chǎn)基地進行生產(chǎn)白藥創(chuàng)可貼,這樣不但有利于降低成本,還有利于合作后的含藥創(chuàng)可貼直接進入日本、美國、歐洲市場,而拓展費用全部由強生承擔,但海外銷售利潤雙方以各50%等分。 

　　此時,白藥集團已經(jīng)著手海外市場的拓展工作,白藥創(chuàng)可貼生產(chǎn)技術(shù)已經(jīng)取得了國家專利，并且已成為白藥集團的主導(dǎo)產(chǎn)品。由于白藥集團擁有白藥創(chuàng)可貼自己的核心技術(shù)，白藥已經(jīng)找到了一種拓展海外市場的虛擬經(jīng)濟模式，王名輝認為，已經(jīng)完全不需要同強生合作。圍剿與反圍剿 

　　和親不成，白藥做大，雙方儼然已勢成水火。 

　　白藥在中藥止血領(lǐng)域是首屈一指的好產(chǎn)品，但公司在材料科學(xué)相關(guān)領(lǐng)域，卻完全是個外行。如果要真正與“邦迪”在國內(nèi)市場的競爭，云南白藥必須確保材料方面不輸給強生公司，才能凸顯白藥的療效。 

　　為此，王明輝選擇了德國拜爾斯多夫公司作為生產(chǎn)技術(shù)合作方。 

　　總部設(shè)在德國漢堡的拜爾斯道夫公司擁有百年歷史，在皮膚護理、傷口護理、技術(shù)繃帶和粘性貼等具有全球**的技術(shù)優(yōu)勢。1994年，拜爾斯道夫公司進入中國市場，在江蘇省常州市成立拜爾斯道夫（常州）有限公司，生產(chǎn)與銷售“漢莎”創(chuàng)可貼。盡管拜爾斯道夫公司在技術(shù)繃帶和粘性貼等領(lǐng)域擁有世界**技術(shù)，但由于產(chǎn)品知名度上的缺陷，在與邦迪的競爭中一直處于下風(fēng)，連年虧損。 

　　2001年，云南白藥充分利用拜爾斯道夫的技術(shù)，并結(jié)合白藥獨特功效。雙方同仇敵愾、一拍即合，使產(chǎn)品迅速完成了市場規(guī)模導(dǎo)入。 

　　這些邦迪曾經(jīng)的手下敗將，竟然形成了如此強大的“聯(lián)盟”，邦迪大跌眼鏡�！　� 

　　一不做二不休，為了保持白藥創(chuàng)可貼的產(chǎn)品優(yōu)勢，2004年王明輝又分別與美國3M及日本、臺灣的部分公司進行透皮劑材料合作，開發(fā)大量新產(chǎn)品。白藥獲得了市場的進一步認可，這一年，云南白藥透皮事業(yè)部實際終端銷售再創(chuàng)新高，達到9600萬元。 

　　此時，在白藥的步步圍逼下，邦迪一時難以招架。當年的銷售利潤率**出現(xiàn)負增長，比上一年降低了0．5個百分點，**出現(xiàn)負增長。 

　　當時在價格方面，強生邦迪防水創(chuàng)可貼5片裝售價3.8元，云南白藥便攜型6片裝售價僅為2元。很顯然，云南白藥創(chuàng)可貼走的是低價平民路線。 

　　對此，強生（中國）有限公司總經(jīng)理劉靜嫻仍然將這種競爭定位為“強勢品牌與低廉價格的對抗”。 

　　為了應(yīng)對白藥與拜爾斯多夫公司在材料技術(shù)上的合作優(yōu)勢，2006年，強生不得不將原本設(shè)在日本的制造基地遷入上海。強生公司亞太區(qū)在一份聲明中表示，這次邦迪創(chuàng)可貼的制造轉(zhuǎn)移將降低產(chǎn)品的費用，并使強生公司在制造高品質(zhì)的邦迪創(chuàng)可貼時，更加具有價格競爭優(yōu)勢。 

　　在完成“本土化”部署后，挾成本之勢，強生開始開發(fā)更高級的傷口護理產(chǎn)品。而此時，因為對抗白藥創(chuàng)可貼不利的美國強生（中國）醫(yī)療器材有限公司董事長李炳容正式提出辭職，結(jié)束了他在強生中國公司長達9年的這一任職。 

　　接替他的是時任強生臺灣市場總監(jiān)，且在強生上海有多重市場經(jīng)歷的劉靜嫻走馬上任強生（中國）總經(jīng)理，替代李炳容與白藥創(chuàng)可貼展開新的競爭。 

　　作為一名女性管理者，此時從臺灣趕來，出任強生（中國）有限公司總經(jīng)理的劉靜嫻將其細膩的一面發(fā)揮到了**。 

　　這一年，強生成功開發(fā)出邦迪高級水泡治好創(chuàng)可貼，隨后又相繼完成了邦迪防水創(chuàng)可貼、邦迪彈性創(chuàng)可貼、邦迪輕巧創(chuàng)可貼的開發(fā)更新。 

　　除了繼續(xù)穩(wěn)固自己在一線市場的地位，邦迪著手對云南白藥主攻的二三線進行封殺。邦迪推出的新型防水創(chuàng)可貼，專門針對家庭勞動的需要，特別適合肢體受到小創(chuàng)傷，妨礙消費者洗澡洗衣之類與水相關(guān)的家務(wù)勞動的人使用。產(chǎn)品一投放市場，就受到很受歡迎，一度成為各個零售藥店非常流行的新產(chǎn)品。 

　　邦迪強有力的阻擊，使云南白藥辛辛苦苦縮小的市場差距，又拉大了。　　 

　　針對邦迪新產(chǎn)品不透氣的缺陷，不到兩個月時間里，白藥公司成功開發(fā)出了含藥防水創(chuàng)可貼，在這款水創(chuàng)可貼既能防水又能透氣。因此這種創(chuàng)可貼投放市場，邦迪防水貼立即出現(xiàn)滯銷。 

　　一計不成，又生一計，借助奧運合作伙伴身份，邦迪一舉推出各種奧運卡通造型的新產(chǎn)品，企圖牢牢抓住青少年消費者。邦迪的這種印有卡通圖案的創(chuàng)可貼很受消費者的歡迎。顯然， 邦迪無法模仿云南白藥的“含藥”創(chuàng)口貼，而使用了一種差異化競爭策略。 

　　可白藥卻亦步亦趨，立即推出了與對手類似的“卡通”產(chǎn)品。 

　　不但如此，白藥公司還印刷了大量生動有趣的卡通海報和小冊子投放終端。 

　　接下來，針對女士和兒童的特點，白藥又將卡通創(chuàng)可貼進一步細 女士香型創(chuàng)可貼和兒童創(chuàng)可貼。兒童創(chuàng)可貼的特點很明顯：卡通圖案活潑、可愛、充滿童趣；女士香型創(chuàng)可貼則針對愛美的、追求時尚的白領(lǐng)女性市場，除了印上卡通圖案外還添加了香味，即使將其貼在手上或者其他裸露的皮膚上，也一點不會讓人覺得厭惡，既可看作是 裝飾品，也可作為展示自己追求時尚個性以及與眾不同的審美觀點的標志。此外，白藥卡通系列創(chuàng)可貼還采用流行歐美的組合裝，將不同形狀的創(chuàng)可貼組合在一起，以滿足消費者的不同需求�！�

　　緊接著，又將“普通系列”、 “輕巧系列”、“防水系列”等個性十足的系列創(chuàng)可貼被納入了產(chǎn)品組合。面對白藥創(chuàng)可貼的連珠炮式的產(chǎn)品升級策略，邦迪一時極無計可施，再輸一局。
    決勝終端 

　　在白藥與邦迪的對抗過程中，白藥總裁王明輝意識到，不能只是局限于產(chǎn)品技術(shù)層面的競爭，隨著云南白藥公司管理創(chuàng)新與市場營銷終端體系的完善，白藥開始蓄謀與邦迪的一場終端對決。 

　　實際上，邦迪的搶奪消費者的渠道是依靠傳統(tǒng)的超市及普通零售市場，為了配合這種大渠道的模式，邦迪采取了強勁的廣告推動，在整個市場戰(zhàn)略過程中，邦迪的廣告一直堪稱經(jīng)典。 

　　面對邦迪凌厲的市場推廣，王明輝推出了兩步走的策略。 

　　首先緊緊抓住藥店這塊“根據(jù)地”。白藥集團采用的是分級制度，按中國的地理位置劃分為華東、華北、西北、東北等四大區(qū)域，然后有區(qū)域總監(jiān)負責各區(qū)省級市場招商，然后又省級代理商招聘二級城市和市縣級經(jīng)銷商。 

　　這種分級制度能夠進行有效的責任管理，權(quán)利清晰，也有利于進行管理，但是這種市場模式*大的缺陷是，各區(qū)域經(jīng)理不斷的提高產(chǎn)品的招商價格，一款售價兩毛錢的創(chuàng)可貼，由總部推出的招商價為1毛錢，到了大區(qū)經(jīng)理手里就變成了1毛2，到了省級代理手中就增長為1毛4，實際上終端賺到的例如只有6分錢，大部分利潤在流通中間被代理商吃掉了，這并不利于終端市場的積極性。 

　　云南白藥一貫沿用這種模式。但王名輝首先想到降低了產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)的加價，讓銷售商有利可圖。 

　　因此白藥決定推出終端市場可以直接與白藥集團洽談代理的模式，這一舉措，大受歡迎，白藥創(chuàng)可貼的經(jīng)銷商獲利比原來多了5%以上，這極大的調(diào)動了經(jīng)銷商的積極性。 在各大零售藥店，經(jīng)銷商爭相為消費者推薦白藥創(chuàng)可貼。 

　　在團結(jié)起各地經(jīng)銷商后，白藥緊接著推出了第二個市場對決策略：直接爭奪邦迪的銷售渠道，在終端與邦迪直接競爭。 

　　2005年8月，云南白藥與愛爾蘭Alltracel制藥公司合作開發(fā)新型止血產(chǎn)品。該公司在傷口護理具有著世界**的技術(shù)優(yōu)勢，無償向云南白藥提供止血技術(shù)，并出售所用材料。通過此次合作，云南白藥創(chuàng)可貼成功轉(zhuǎn)換身份，由單純的小傷口護理藥品變身為醫(yī)療器械。之前只能在藥店銷售，而現(xiàn)在，其產(chǎn)品可以像邦迪一樣進入超市等零售渠道。 

　　為了應(yīng)對云南白藥對市場的血淋淋的分割，邦迪對銷售人員推出了重大的獎勵政策，即無論是哪級銷售人員，只要能完成銷售目標，銷售人員基本工資和銷售提成都能以50∶50的比例同步提高。同時，如果一個省級經(jīng)銷商能完成基本指標或者超出指標，將作為邦迪的一類合作伙伴，從而獲得市場銷售上更多的支持。 

　　而后，針對白藥大幅度進攻普通超市零售店的攻勢，邦迪在中國啟動了互聯(lián)網(wǎng)銷售計劃，試圖通過各級網(wǎng)站的建造，以虛擬網(wǎng)店來擴大市場占有率。此時，網(wǎng)絡(luò)銷售還未在中國興起，邦迪利用在美國本部基于互連網(wǎng)的優(yōu)勢，決定開展互連網(wǎng)零售業(yè)務(wù)。 

　　明確網(wǎng)絡(luò)銷售邊界條件后，為了將小傷口護理主題做深做透，強生將自己所有的產(chǎn)品以網(wǎng)店的形式，設(shè)立邦迪專題，并且以邦迪為站點主題，使之成為經(jīng)銷商與消費者的一個溝通平臺”，所有的營銷流程自然就沿著這互連網(wǎng)上悄然展開。 

　　邦迪的舉動，似乎挑起了白藥更大的競爭欲望。2006年，白藥總裁王明輝在周密的考察后，為其白藥創(chuàng)可貼制定了一套更具有競爭意義的方案。首先，云南白藥創(chuàng)可貼是“藥字號”產(chǎn)品，不同與邦迪的“械字號”產(chǎn)品，2006年春，云南白藥在CCTV—1、CCTV—5等強勢媒體上開始了廣告攻勢，讓消費者明白其功效。 

　　一輪轟炸之后，當年云南白藥創(chuàng)可貼的銷售就提升了50%以上。對此，白藥并不滿足，2006年5～8月，白藥又連珠炮地在國內(nèi)主要經(jīng)濟類媒體上用第三視角，巧妙地告訴消費者這樣一個事實：邦迪是不含藥創(chuàng)可貼，云南白藥是含藥創(chuàng)可貼。這樣的宣傳，在從根本上動搖了消費者對邦迪的信任。這一年，白藥創(chuàng)可貼完成功突圍，與邦迪分庭抗禮。 

　　2008年初，云南白藥創(chuàng)可貼所占市場份額實現(xiàn)反超，邦迪似乎在中國市場大勢已去。經(jīng)過7年的努力，云南白藥終于拿下中國創(chuàng)可貼市場“老大”寶座，邦迪壟斷中國創(chuàng)可貼市場的歷史就此被改寫。 

　　華麗的一戰(zhàn) 

　　2008年11月劉靜嫻正式升任強生消費品（中國）總裁。劉靜嫻榮任后，立即著手制訂新的競爭計劃。 

　　根據(jù)*新消息透露，邦迪正著手進行一種含藥產(chǎn)品的開發(fā)，并且一旦開發(fā)成功，將會對原有的不含藥創(chuàng)可貼實施價格轟炸策略，而一旦這種產(chǎn)品開發(fā)成功，將會采取飽和式市場報復(fù)性策略，對白藥進行報復(fù)性打擊，而相關(guān)的傳言是，邦迪正和同仁堂、桐君閣等中國本土百年**洽談，是不是于其市場策略相關(guān)，還有待觀察。一旦推出這項計劃，白藥賴以自成品類的含藥闖可貼還能否堅持市場第*的桂冠，尚未可知。 

　　云南白藥集團絲毫不敢懈怠。其提出的“千店計劃”，圖謀在中國建設(shè)數(shù)千個同樣風(fēng)格藥店，把全國30多個省數(shù)百個縣“連鎖”成網(wǎng)，建立萬家以上的連鎖藥店，這種預(yù)謀不但將徹底打破白藥創(chuàng)可貼的銷售，還會以新的經(jīng)濟增長模式帶動白藥集團的的超長規(guī)發(fā)展。 

　　2009年初，在雙方暫時按兵不動之下，一股股未來的行業(yè)潛流，正待噴薄而出。無論這場戰(zhàn)爭在2009年將以何種方式繼續(xù)，七年間，云南白藥的劍走偏鋒，以及強生邦迪的從容應(yīng)對，已經(jīng)給我們提供了一個令人眼花繚亂的市場競爭案例。


責任編輯：火爆網(wǎng)絡(luò)科技有限公司wealthfootsteps.com 小班   2009年2月23日   10:05:08   來源：中國營銷傳播網(wǎng)

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