麥當勞的員工培訓(xùn)和培養(yǎng)計劃
成功和有效的員工培訓(xùn)和培養(yǎng)計劃，不僅提高了企業(yè)員工素質(zhì)，而且滿足了員工自我實現(xiàn)的需要，從而增加了企業(yè)凝聚力。不論是多么優(yōu)秀的員工，企業(yè)都負有進行培訓(xùn)和培養(yǎng)的任務(wù)。培訓(xùn)和培養(yǎng)不僅僅局限在新員工的崗前培訓(xùn)，主要的重點應(yīng)當是企業(yè)員工的崗位再培訓(xùn)。這不僅能提高員工完成本職工作的技能和知識，通過對員工其他技能的培訓(xùn)，是對員工潛能的進一步開拓。
麥當勞公司在法國的成功，同樣也是他們?nèi)耸轮贫鹊某晒�，它們不僅僅為麥當勞公司帶來了巨大的經(jīng)濟效益，帶來了公司規(guī)模的飛速發(fā)展，更重要的是，它們?yōu)槿澜绲钠髽I(yè)創(chuàng)造了一種新的模式，甚至是從一個普通的畢業(yè)生到獨當一方的經(jīng)理，從這個層面上來看，他們的確為全社會培養(yǎng)了一批批真正的管理者，就商場如戰(zhàn)場而言，他們?yōu)樯虘?zhàn)培養(yǎng)了一批批“將軍”。
麥當勞公司較好地完成了這一點，從而取得了巨大的經(jīng)濟效益，這無疑值得國內(nèi)企業(yè)借鑒。
涉及３０多個城市的由１００多家餐館組成的龐大體系。如此的發(fā)展速度和規(guī)模，必然需要一個相當成熟的中級管理階層。在麥當勞，這個階層主要是由年輕人組成的。下面就是麥當勞如何把一個普通畢業(yè)生培養(yǎng)成為成熟的管理者的過程。
麥當勞的“預(yù)備役部隊”
人才的多樣化是麥當勞普通員工的一大特點，這也是剛晉升為該公司人事部主任的年輕的艾蒂安•雷蒙的招聘工作中的指導(dǎo)思想之一。正因為此，麥當勞不同于其他公司。真正畢業(yè)于飲食服務(wù)學(xué)校的只占員工的３０％，而４０％的員工來自商業(yè)學(xué)校，其余的則由大學(xué)生、工程師、農(nóng)學(xué)家和中學(xué)畢業(yè)后進修了２～５年的人組成。
同時，麥當勞公司擁有一支龐大的年輕人才后備軍。由３５００名大學(xué)生組成，他們在校上課的同時定期利用部分時間到餐館打工。這些后備人才將有５０％的機會成為公司明天的高級管理人員。他們將可以根據(jù)麥當勞公司安排的培訓(xùn)計劃擔任各種職務(wù)，并有可能同已開始在公司工作的有文憑的年輕人一起擔任餐館經(jīng)理。
多樣化的人才組合與龐大的后備力量使人才的培養(yǎng)和提升有極大的選擇性，他們一起成為麥當勞管理階層的穩(wěn)固基石，不斷將新鮮血液注入到公司中去。
從“立正、稍息”開始
在麥當勞里取得成功的人，都有一個共同的特點：即從零開始，腳踏實地。炸土豆條，做漢堡包，是在公司走向成功的必經(jīng)之路。當然，這對于那些年輕的、取得了各式文憑、躊躇滿志想要大展宏圖的人來說，往往是不能接受的。
但是，他們必須懂得，腳踏實地從頭做起才是在這一行業(yè)中成功的必要條件。如果你沒有經(jīng)歷過各個階段的嘗試，沒有在各個工作崗位上親自實踐過，那么你又如何以管理者的身份對他們進行監(jiān)督和指導(dǎo)呢？在這里，從收款到炸土豆條直至制作各式冰淇淋，每個崗位上都會造就出未來的餐館經(jīng)理。
艾蒂安•雷蒙強調(diào)：“人們要求我們的合作者做許多事情，但人們也可開開玩笑，氣氛是和諧友好的。那些在公司干了６個月以上的人后來都成了麥當勞公司的忠誠雇員。”*艱難的時期是初入公司時期。飲食業(yè)是艱苦的，在*初的６個月中，人員流動率*高，離去的人中，有８０％的人根本不了解這一行業(yè)。應(yīng)該知道：要聽從吩咐，不要計較工作時間。
成為中小型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)
能堅持下來的關(guān)鍵在于協(xié)調(diào)好家庭生活與餐館工作的時間。那些更善于分配和利用時間的人，那些對工作投入*多的人是勝利者。
而且，他們的犧牲是有價值的，他們中那些有責任感的、有文憑的、獨立自主的年輕人，在２５歲以前，就可能得到在許多企業(yè)不可能得到的好機會：真正成為一個中小型企業(yè)的管理者。
“不想當將軍的士兵不是好士兵”。同樣的，艾蒂安•雷蒙以這樣的一種態(tài)度對待公開應(yīng)聘的每個人，他說：“法國麥當勞公司董事長的位子等著人們?nèi)幦 �。實際上，公司高級管理職務(wù)還都由在法國的美國人擔任，不過，在他們的背后，一些法國人已嶄露頭角。麥當勞公司力求向每位合伙者反復(fù)灌輸?shù)幕炯寄苁菍Σ宛^的管理。艾蒂安•雷蒙說：“平均在２５歲左右，一名青年就可以成為一家真正的中小型企業(yè)的**，管理１００來人。我們在教會他們當老板……”
這在中國來說簡直是天方夜談，他們又是如何做到的呢？
從實習(xí)助理到一級助理
原來，法國麥當勞公司實行一種快速晉升的制度：一個剛參加工作的出色的年輕人，可以在１８個月內(nèi)當上餐館經(jīng)理，可以在２４個月內(nèi)當上監(jiān)督管理員。
而且，晉升對每個人是公平合理的，既不作特殊規(guī)定，也不設(shè)典型的職業(yè)模式。每個人主宰自己的命運，適應(yīng)快、能力強的人能迅速掌握各個階段的技術(shù)，從而更快地得到晉升。這個制度可以避免有人濫竽充數(shù)。每個級別的經(jīng)常性培訓(xùn)，只有有關(guān)人員獲得一定數(shù)量的必要知識，才能順利通過階段考試。公平的競爭和優(yōu)越的機會吸引著大量有文憑的年輕人到此，實現(xiàn)自己的理想。
首先，一個有文憑的年輕人要當４～６個月的實習(xí)助理。在此期間，他們以一個普通班組成員的身份投入到公司各個基層工作崗位，如炸土豆條、收款、烤牛排等。在這些一線工作崗位上，實習(xí)助理應(yīng)當學(xué)會保持清潔和*佳服務(wù)的方法。并依靠他們*直接的實踐來積累實現(xiàn)良好管理的經(jīng)驗，為日后的管理實踐作準備。
第二個工作崗位則更帶有實際負責的性質(zhì)：二級助理。這時，他們在每天規(guī)定的一段時間內(nèi)負責餐館工作，與實習(xí)助理不同的是，他們要承擔一部分管理工作，如訂貨、計劃、排班、統(tǒng)計……他們要在一個小范圍內(nèi)展示他們的管理才能，并在日常實踐中摸索經(jīng)驗，協(xié)調(diào)好他們的小天地。
在進入麥當勞８～１４個月后，有文憑的年輕人將成為一級助理，即經(jīng)理的左膀右臂。與此同時，他們肩負了更多更重的責任，每個人都要在餐館中獨當一面。他們的管理才能日趨完善。這樣，離他們的夢想——晉升為經(jīng)理，已經(jīng)不遠了。有些人在**炸土豆條之后不到１８個月就將達到*后階段。
成為“麥當勞外交官”
但是，在達到這夢寐以求的階段前，他們還需要跨越一個為期１５天的小階段。與前面各階段不同的是，這個階段本身也是他們盼望已久的：他們可以去芝加哥漢堡包大學(xué)進修１５天。
應(yīng)該承認的是，這個制度不僅有助于工作人員管理水平的提高，而且成為麥當勞集團在法國乃至全世界范圍極富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才華的年輕人的加盟。
當然，一個有才華的年輕人升至餐館經(jīng)理后，麥當勞公司依然為其提供了廣闊的發(fā)展空間。經(jīng)過一段時間的努力，他們將晉升為監(jiān)督管理員，負責三四家餐館的工作。
３年后，監(jiān)督管理員將升為地區(qū)顧問。屆時，他將成為總公司派駐其下屬的代表，用艾蒂安•雷蒙的話說，成為“麥當勞公司的外交官”。
作為“麥當勞公司的外交官”，他的主要職責是往返于麥當勞公司與各下屬企業(yè)，溝通傳遞信息。同時，地區(qū)顧問還肩負著諸如組織培訓(xùn)、提供建議之類的重要使命，成為總公司在這一地區(qū)的全權(quán)代表。
當然，成績優(yōu)異的地區(qū)顧問依然會得到晉升，終有一天會實現(xiàn)艾蒂安•雷蒙所說的——法國麥當勞公司董事長的位子上坐著的是一個法國的年輕人。
�。磦�月后提高工資
“君子愛財，取之有道”。法國麥當勞公司雇員的取財之道是別具特色的。他們的個人收入水平變動頻繁，正如他們實行的快速晉升的制度，每次工作崗位的調(diào)整必然導(dǎo)致工資收入的變化。準確估計一個雇員的年薪是很困難的，因為一名雇員的工資級別只在幾個月內(nèi)是有效的，以后將會很快提高。
一個剛?cè)〉梦膽{的年輕人，在選擇工作時往往將不同企業(yè)的招聘工資加以比較，而麥當勞公司的工資調(diào)整制度則有著令人怦然心動的魅力，因為在參加工作僅僅４個月之后，他們的工資就會提高。
工資收入變動的程序是這樣的：人們一進入法國麥當勞公司就開始每年領(lǐng)�。保比f至１３萬法郎的工資，根據(jù)每個人的文憑不同略有差別（這就是根據(jù)頭４個月的工資標準計算的數(shù)額）。爾后，人們從第５個月開始就每年領(lǐng)�。保橙f至１５萬法郎的工資（仍根據(jù)原有的文憑不同而定）。
兩年后，要是一名麥當勞公司的工作人員順利地當上了經(jīng)理，那么每年就可以掙到１８萬法郎。如果后來他又順利地升任監(jiān)督管理員，那么他的年薪將達到２５萬法郎。
當然，除了年薪的增長外，他還能得到各方面的實物好處。比如，根據(jù)職務(wù)不同提供的專用車。而且，對于麥當勞公司基層至高層的每位雇員來說，還可以白天在公司免費就餐。
培養(yǎng)接班人
*后，麥當勞公司與眾不同的重要特點是，如果人們沒有預(yù)先培養(yǎng)自己的接替者。那么他們在公司里的升遷將不被考慮。麥當勞公司的一項重要規(guī)則強調(diào)，如果事先未培養(yǎng)出自己的接班人，那么無論誰都不能提級晉升。
這就猶如齒輪的轉(zhuǎn)動，每個人都得保證培養(yǎng)他的繼承人并為之盡力，因為這關(guān)系到他的聲譽和前途。這是一項真正實用的原則，可以想象，麥當勞公司因此而成為一個發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)人才的大課堂。在這里，缺少的絕不會是人才。
文章來源于網(wǎng)絡(luò) 本文編輯：wealthfootsteps.com 火爆招商網(wǎng)小石 2009年1月20日14:12:53
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