警惕！醫(yī)藥控銷模式下的八大陷阱

添加日期：2016年2月2日 閱讀：3203

1、市場需求陷阱
　　國內(nèi)醫(yī)藥招商企業(yè)愛談商業(yè)模式，偶爾也談?wù)勑枨�，但談的需求是渠道需求、中間人需求、終端需求，這些需求都不是市場需求。他們甚至不明白什么是市場需求?更不理解市場需求才是一個產(chǎn)品發(fā)展的*終牽引力量。
　　2015年醫(yī)藥行業(yè)增長**跌破10%大關(guān)，而在3、4年前，這個數(shù)字還是25%左右，行業(yè)增長的放緩，是市場需求減弱的*直觀表現(xiàn)。而控銷模式面對的縣級及以下普藥零售市場，則表現(xiàn)的更為慘烈，大量對價格敏感的患者都轉(zhuǎn)移去了新農(nóng)合定點的醫(yī)療終端，這幾年增長比例早就在10%以下了，如果你們企業(yè)有跟蹤縣級藥店終端數(shù)據(jù)，你就會發(fā)現(xiàn)單體藥店**的關(guān)門速度。
　　就如熊市炒股一樣，大盤不斷走低，你還敢相信有人幫你介紹的10倍股嗎?
　　2、渠道推力陷阱
　　控銷模式設(shè)計之初*大的出發(fā)點就是解決渠道各級的積極性問題，對商業(yè)渠道稍有了解的朋友就知道，*暢銷的品種，往往就是毛利率*低的品種，甚至需要賠錢賣的品種，客戶往往積極性不足。控銷模式控制之一就是控制各級毛利，給省總20個點，地總25個點，縣總50個點，各級都賺廠家給你設(shè)計好的錢。相應(yīng)的，各級渠道成員也應(yīng)該有廠家給你設(shè)計好的銷售積極性。
　　但結(jié)果并不是這樣子的，因為這種出發(fā)點就是錯誤的，這是計劃經(jīng)濟(jì)的做法。一個月可以周轉(zhuǎn)兩次的品種，和半年才能周轉(zhuǎn)一次的品種，毛利能一樣嗎?正是由于需求的強(qiáng)勁，周轉(zhuǎn)的快速，才導(dǎo)致市場競爭者將價格壓了下來，毛利因此降低。低毛利是渠道自己的選擇，如果不能理解這一點，也枉為生意人了。當(dāng)然，如果廠家可以忽悠商業(yè)客戶把主要資源放在你毛利雖高而周轉(zhuǎn)不靈的品種上，也算你的本事。這樣的終端，一定是拿自己的聲譽(yù)在背書你的產(chǎn)品。但一家只推高價高毛利不知名品牌產(chǎn)品的藥店，它能有多少的聲譽(yù)。皮之不存，毛將安附焉?
　　醫(yī)藥控銷模式的設(shè)計者與推動者，太過于自信渠道的推力而忽視品牌對醫(yī)藥招商產(chǎn)品的拉動力了。
　　3、超高定價陷阱
　　這一點是*被各級大包業(yè)務(wù)員吐槽的一點，企業(yè)是給各級業(yè)務(wù)員留足了空間，但同時讓醫(yī)藥零售價比競爭廠家高出一大截，你又沒有品牌，又超出消費(fèi)者承受能力，*后的結(jié)果就是首批提了一百盒貨，直到近效期還沒有賣出去。然后業(yè)務(wù)員與企業(yè)反復(fù)扯蛋，誰也不肯讓步，或者給企業(yè)造成呆帳壞帳，嚴(yán)重者就此拖垮了企業(yè)。
　　經(jīng)濟(jì)學(xué)原理中*著名的定律就是“需求曲線”，是指其他條件相同時，價格越低，消費(fèi)者對這種產(chǎn)品的需求量越大。也許會有人會舉一些相反的例子，實際上是對需求曲線有誤解。消費(fèi)者對高價格的產(chǎn)品需求多，實際是指消費(fèi)者對高質(zhì)量的產(chǎn)品的需求，而不是同樣產(chǎn)品的高價格。這涉及到市場營銷中的另外一個問題，以后有機(jī)會再談。但你一定要相信，定高價而沒有相應(yīng)產(chǎn)品質(zhì)量與品牌的支撐是*大的風(fēng)險。
　　4、多品種銷售陷阱
　　控銷模式還有一個要點，就是要多品種銷售，少則二三十，多則上百個品種�？劁N模式推動者會說，我用主品打品牌打銷量，副品保收益，主品帶動副品，*大程度實現(xiàn)企業(yè)的收益。
　　設(shè)想是美好的，現(xiàn)實是殘酷的。邁克爾·波特提出三種競爭戰(zhàn)略，一是成本**，二是差異化，三是聚焦。而多品種經(jīng)營則背棄了波特的三種競爭戰(zhàn)略，企圖用螞蟻多了咬死大象來實現(xiàn)自己的目標(biāo)。其結(jié)果就是，數(shù)十個產(chǎn)品有那么十來個賺錢的，但和虧損的合計計算，一年白忙活都是好的了，經(jīng)常是被拖入開始生產(chǎn)不出來，生產(chǎn)出來成本居高不下，銷售不出去，貨款回不了這樣的死胡同。
　　我們見過有許多做控銷的企業(yè)，生產(chǎn)了數(shù)十個品種，多的一年銷售不足**，少的只有幾千塊錢，甚至還是負(fù)的(銷不動退款退貨呆帳壞帳)。為了壓低成本，偷工減料，基本的清場也做不好，被各地藥監(jiān)部門經(jīng)常通報產(chǎn)品質(zhì)量不合格。
　　產(chǎn)品少了養(yǎng)不活隊伍，產(chǎn)品多了養(yǎng)不大產(chǎn)品。
　　5、銷售隊伍陷阱
　　控銷模式成功的另一個關(guān)鍵點是等級分明的三級銷售隊伍，他們從上級經(jīng)理處拿貨，又賣給下級經(jīng)理，*后再賣給終端。不發(fā)工資，自付盈虧�？此坪苊篮�，但實際則不然，羊毛都是出在羊身上的。在同等條件下，誰會傻到替企業(yè)承擔(dān)這些風(fēng)險呢?就因為你有產(chǎn)品嗎?現(xiàn)在又是產(chǎn)品過剩的年代。
　　實際上誰也不傻的，要么你有暢銷的產(chǎn)品，要么你可以提供更好的資信。意思就是，你不發(fā)工資可以啊，你可以先給我鋪個底貨，等貨賣出去后我再給你錢�；蛘哒f你的產(chǎn)品已經(jīng)有基礎(chǔ)銷量了，而這個基礎(chǔ)銷量足夠養(yǎng)活這只隊伍。
　　在這種情況下，大部分企業(yè)是和別的企業(yè)共享隊伍的，也就是說他們是捎帶著帶你的產(chǎn)品，用于補(bǔ)充自己產(chǎn)品的不足，而且你還得忍受他不承擔(dān)指標(biāo)，不承擔(dān)貨款風(fēng)險，聽天由命。
　　當(dāng)然還有一些企業(yè)不愿意這樣做，他們自己發(fā)工資養(yǎng)隊伍，這個壓力可不小，農(nóng)村市場分散，單次產(chǎn)出小，真要做到一定規(guī)模，這只隊伍的成本不會比醫(yī)院隊伍小的。
　　6、貼牌生產(chǎn)陷阱
　　做控銷的，大多會貼牌生產(chǎn)，找一些小企業(yè)的獨家規(guī)格，獨家劑型，或者獨家產(chǎn)品進(jìn)行貼牌，以補(bǔ)充自己的產(chǎn)品種類數(shù)量之不足。
　　貼牌生產(chǎn)等于專業(yè)化分工了，這個是有利于企業(yè)之間實現(xiàn)資源共享，專業(yè)化分工，共同發(fā)展的。但在實際操作中也沒有那么美好的事情。
　　仁和、修正、葵花等品牌企業(yè)(姑且這么說)，通過貼牌別人家產(chǎn)品，實現(xiàn)自己品牌利益的*大化變現(xiàn)，可以在短期內(nèi)用*快的速度收回自己在品牌建設(shè)方面(主要是電視廣告)的投資。但壞的方面就是品牌開始分散弱化，前期積累下來的品牌價值被別的產(chǎn)品抽走;產(chǎn)品質(zhì)量沒保證，為了利益*大化，他們往往會在正常成本價以下貼牌，對方企業(yè)不偷工減料沒法獲利。
　　還有一些沒有品牌的控銷企業(yè)，貼牌更是一條不歸路。前期花錢幫貼牌企業(yè)做市場，后期做起來后被貼牌企業(yè)釜底抽薪。不堪回首!
　　7、銷售管理陷阱
　　控銷模式以一種全新的運(yùn)營方式進(jìn)入企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部管理沒有一個一兩年磨合不過來。由于多品種經(jīng)營，不同的價格體系，發(fā)貨回款簽合同開票，退貨補(bǔ)貨換貨，等等一系列的事情，讓銷售管理者疲于奔命，后勤服務(wù)成了控銷模式*大的事情，銷售管理者根本沒有精力去考慮產(chǎn)品定位、市場需求、品牌建設(shè)，等等長遠(yuǎn)一點的事情。
　　銷售管理需要簡單化，而控銷模式內(nèi)部是*復(fù)雜的事情，在開始之前，先問問自己內(nèi)部系統(tǒng)支持不。
　　8、務(wù)盈利陷阱
　　*后再說說業(yè)務(wù)盈利陷阱，不賺錢的企業(yè)是可恥的企業(yè)，是不道德的企業(yè)，不賺錢的業(yè)務(wù)也一樣。
　　控銷模式要求產(chǎn)品多，毛利空間大，看似是極大程度的發(fā)揮了各層級業(yè)務(wù)人員的積極性，但實則做的是一項短期行為的業(yè)務(wù)。定價高了消費(fèi)者不認(rèn)可，定價低了各級沒有利潤空間;市場開始之初需要大量投入，企業(yè)底價模式杯水車薪，業(yè)務(wù)人員都是獨立的利益體，不見兔子不撒鷹。十個產(chǎn)品三個賺錢五個賠錢，一年忙活下來基本白干一場。


責(zé)任編輯：楊海靜    wealthfootsteps.com    2016-2-2 16:46:24

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