決定藥企能走多遠(yuǎn)的2個(gè)方面！

添加日期：2015年3月20日 閱讀：1550

    資源是藥企的起搏器
    藥企的資源包括產(chǎn)品、資金、人力、社會(huì)關(guān)系等。為什么那么多的企業(yè)投入大量的資金研發(fā)產(chǎn)品？說(shuō)明產(chǎn)品資源在整個(gè)企業(yè)運(yùn)行體系中是非常重要的。并不像有的“營(yíng)銷(xiāo)**”說(shuō)的：有能力的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)什么產(chǎn)品都能贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，這種話不適合與人的生命緊密相關(guān)的制藥行業(yè)，這種話可以用作淡化自身產(chǎn)品資源缺陷的安慰劑和麻醉劑，但在真正的企業(yè)運(yùn)行層面，絕不能有這樣的想法。
    理想的產(chǎn)品資源是有數(shù)個(gè)黃金單品和數(shù)量適宜的產(chǎn)品群的。縱觀近年發(fā)展期勢(shì)頭良好的藥企，大部分是通過(guò)一、兩個(gè)黃金單品讓企業(yè)獲得高速發(fā)展的契機(jī)：濟(jì)民可信藥業(yè)依托的是金水寶和醒腦靜，青峰藥業(yè)依托的是喜炎平，匯仁藥業(yè)依托的是匯仁腎寶，修正藥業(yè)依托的是斯達(dá)舒。這些企業(yè)在推出這些產(chǎn)品之前已經(jīng)運(yùn)行了多年，但業(yè)績(jī)很普通，行業(yè)排名也不高，是這些產(chǎn)品資源到位后，才真正提升了這些企業(yè)的江湖地位。
    這里面我們要注意兩個(gè)問(wèn)題：一是黃金產(chǎn)品可以是新特藥，也可以是老藥新做：像金水寶、醒腦靜、喜炎平這些是新特藥，因?yàn)樗麄兯�在企業(yè)做的是醫(yī)院市場(chǎng)，受招標(biāo)、醫(yī)保等政策性因素影響比較大；而修正藥業(yè)的斯達(dá)舒和匯仁藥業(yè)的匯仁腎寶都是老藥新做，做的是完全競(jìng)爭(zhēng)的非處方藥市場(chǎng)，是這兩個(gè)企業(yè)發(fā)現(xiàn)了這兩個(gè)產(chǎn)品的巨大市場(chǎng)潛力，并采取了積極有力的推廣行動(dòng)，才讓這些埋在地下的金子產(chǎn)品開(kāi)始發(fā)光。
    二是在通過(guò)黃金單品獲得實(shí)際利益和江湖地位后，要適時(shí)推出新的黃金單品或者順勢(shì)構(gòu)建產(chǎn)品群：濟(jì)民可信藥業(yè)先是推出金水寶，過(guò)幾年推出醒腦靜，近年又推出康萊特，企業(yè)得到了持續(xù)的高速發(fā)展；修正藥業(yè)在斯達(dá)舒之后不斷加入大量的產(chǎn)品，如消糜栓、益氣養(yǎng)血等，形成一兩個(gè)明星產(chǎn)品加數(shù)十個(gè)左右的產(chǎn)品群的事業(yè)部運(yùn)行機(jī)制，現(xiàn)在其有十多個(gè)事業(yè)部在為企業(yè)創(chuàng)造效益；而匯仁藥業(yè)在匯仁腎寶獲得巨大成功后，因?yàn)槎喾N原因，沒(méi)有成功推出第二個(gè)黃金單品，也沒(méi)有適時(shí)發(fā)揮產(chǎn)品群的作用，進(jìn)入十年左右時(shí)間的低迷期，現(xiàn)在大力推出腎寶片，打造第二個(gè)黃金單品，如不出意外，很有可能再次輝煌，甚至超過(guò)當(dāng)年的鼎盛時(shí)期。
    那么產(chǎn)品資源要如何獲得？不能一概而論，要依據(jù)企業(yè)的自身狀況，采取適合本企業(yè)的方法：有的可以自主研發(fā)為主，有的可以購(gòu)買(mǎi)現(xiàn)成的產(chǎn)品批文為主，有的可以通過(guò)并購(gòu)企業(yè)獲得。如果企業(yè)有一定的營(yíng)銷(xiāo)、管理、資金優(yōu)勢(shì)，但沒(méi)強(qiáng)到如濟(jì)民可信那個(gè)份上，可以考慮部分參股的方式，然后將自身的優(yōu)勢(shì)導(dǎo)入進(jìn)去；也可以只買(mǎi)產(chǎn)品批文，甚至還可以買(mǎi)下若干年的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)權(quán)，只要你的企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)和管理方面承載得起買(mǎi)下應(yīng)負(fù)的責(zé)任，且該產(chǎn)品與企業(yè)戰(zhàn)略相符。
    資金也是藥企資源的重要方面，沒(méi)有充足的資金，企業(yè)的發(fā)展將處處受限，只有具備一定市場(chǎng)地位或特色的企業(yè)才會(huì)獲得國(guó)家政策上的支持傾斜，一旦獲得了國(guó)家或明或喑的支持傾斜，前途一片光明，而那些未獲支持、甚至成為淘汰目標(biāo)的企業(yè)將難以為繼。
    為了避免成為國(guó)家戰(zhàn)略層面的淘汰目標(biāo)，藥企應(yīng)當(dāng)盡早取得相應(yīng)市場(chǎng)地位或形成特色。常言道：手里有糧，心中不慌。有錢(qián)好辦事，如果受資金所困呢？可以有很多個(gè)方法。比如：出售部分股份給員工獲得一些資金，還可以引進(jìn)社會(huì)資本，包括自然人、普通企業(yè)、風(fēng)險(xiǎn)投資公司等等。很多企業(yè)資金再緊張，也不愿意出售股份，這是很落后的思想，主要是兩點(diǎn)誤區(qū)：習(xí)慣了一言堂不愿意有人分權(quán)、認(rèn)為別人得了股份是分走了他的現(xiàn)實(shí)利益。
    有個(gè)企業(yè)的總裁曾對(duì)筆者說(shuō)：我企業(yè)的資源是足夠了。其實(shí)他說(shuō)得不全對(duì)。他企業(yè)有充足的資金，但他的產(chǎn)品資源不好，沒(méi)有黃金單品，也沒(méi)有形成有特色、成體系的產(chǎn)品群，但他那些充足的資金可以較快地獲得黃金單品和有特色、成體系的產(chǎn)品群，可是他及其企業(yè)目前還沒(méi)意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題或不知道怎樣置換資源。
    還有一類(lèi)企業(yè)，有足夠好、足夠多的產(chǎn)品資源，但受困于營(yíng)銷(xiāo)和管理能力的不足，或者其資金有但并不足于讓企業(yè)去冒一定的風(fēng)險(xiǎn)去做大的投入，企業(yè)發(fā)展過(guò)穩(wěn)、過(guò)慢。筆者個(gè)人認(rèn)為這也是一種資源浪費(fèi)。就好比營(yíng)養(yǎng)不足和營(yíng)養(yǎng)過(guò)剩都屬于營(yíng)養(yǎng)不良是一個(gè)道理。此類(lèi)企業(yè)完全可以讓渡一小部分優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品資源換取營(yíng)銷(xiāo)、管理能力的提升或獲得更大發(fā)展所需的流動(dòng)資金。
    藥企的各種資源可以有一定的儲(chǔ)備，但過(guò)分儲(chǔ)備就可能是一種浪費(fèi)，資金多了放在那里只吃銀行利息也是一種浪費(fèi)，不是嗎？這里面有個(gè)度的問(wèn)題，要擅于進(jìn)行資源的置換和整合。
    管理成藥企的指南針
    企業(yè)管理的目的是為企業(yè)效益服務(wù)的。藥企的經(jīng)理人應(yīng)該明白，企業(yè)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量要求是很高的，因此管理的首要目標(biāo)是安全，其次才是開(kāi)源和節(jié)流的范疇。當(dāng)你的產(chǎn)品和你的企業(yè)安全都得不到保障，談其他的都是多余的。
    當(dāng)然，剛性的制度的制定和發(fā)布是有方法的。有些屬于國(guó)家法律法規(guī)強(qiáng)制要求的，就必須先按國(guó)家規(guī)定來(lái)，這部分用不著和員工商量，因?yàn)闆](méi)有商量的余地，如GMP操作要求，企業(yè)必須強(qiáng)行落實(shí)到員工身上。但大部分與員工報(bào)酬或福利相關(guān)的制度，應(yīng)當(dāng)有個(gè)征求意見(jiàn)、小范圍討論、形成草案、大范圍討論、解釋、溝通等等過(guò)程。
    因?yàn)橐灰�聚眾人的智慧，也許眾人中有制度制訂者沒(méi)想到的東西或者對(duì)企業(yè)更有利的意見(jiàn)呢？要營(yíng)造一個(gè)眾人參與的氛圍，制度制訂不是幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)或者一兩個(gè)部門(mén)的事，而是大家的事，這容易為大家接受，日后能獲得更好的執(zhí)行。
    制度本身要有很強(qiáng)的可操作性，無(wú)法操作的，不要寫(xiě)進(jìn)去。還有一個(gè)導(dǎo)向的問(wèn)題，企業(yè)想讓員工往哪方面努力，或者不希望讓員工做哪些事，就要讓制度體現(xiàn)出鮮明的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰條款，這就是要導(dǎo)向合拍。這個(gè)道理很多人都懂，但認(rèn)真審視一下，其實(shí)有很多企業(yè)制度并沒(méi)有鮮明的體現(xiàn)出來(lái)，甚至有些條款還是相違背的，若你的企業(yè)出現(xiàn)這種情況，一定要認(rèn)真對(duì)待，及時(shí)發(fā)現(xiàn)，盡早修正，不能敷衍塞責(zé)。
    一個(gè)科學(xué)和相對(duì)完善的管理制度是管理的基石。下面分別就開(kāi)源和節(jié)流舉幾個(gè)例子一起探討：
    有個(gè)企業(yè)給ABC三個(gè)銷(xiāo)售人員分配了3個(gè)潛力等各方面條件都差不多的市場(chǎng)，第*年任務(wù)都是800萬(wàn)元，工資和提成比率都一樣，結(jié)果A完成1000萬(wàn)元，B完成800萬(wàn)元，C完成600萬(wàn)元。第二年人和市場(chǎng)都不換，但給A制訂了年回款1200萬(wàn)元的任務(wù)，給B的任務(wù)為900萬(wàn)元，給C的任務(wù)是700萬(wàn)元，工資照舊不變，任務(wù)內(nèi)無(wú)提成，超額部分按5%提成。
    下任務(wù)可以鞭打快牛，雖然市場(chǎng)潛力一樣，但人的能力不一樣，制訂不同的任務(wù)是可以的�？墒悄悴荒茏層心芰Φ娜恕⑹袌�(chǎng)做得好的人、為企業(yè)創(chuàng)造更多效益的人在現(xiàn)實(shí)利益上反而受損。如果第二年A實(shí)際完成1100萬(wàn)元提成為0，B實(shí)際完成1000萬(wàn)元提成5萬(wàn)元，C做900萬(wàn)元提成10萬(wàn)元。合理嗎？不合理，但不要笑，很多的企業(yè)就是這樣干的。
    那些所謂的制度制訂者美其名：市場(chǎng)是公司的，又不是你的！前面提到制度與導(dǎo)向一致的問(wèn)題，這就是個(gè)反面例子。這種事情要怎么處理？既然市場(chǎng)潛力都一樣，提成大家都從相同的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)提，比如都是800萬(wàn)元以上才有。不能讓為企業(yè)創(chuàng)造更多效益的人拿的收入反而更少！市場(chǎng)是公司的、還是哪個(gè)人的、或者誰(shuí)的也不是，這個(gè)都不重要，重要的是這個(gè)人為企業(yè)創(chuàng)造了多少效益？你說(shuō)市場(chǎng)是公司的，那么A、B、C做出不一樣的業(yè)績(jī)，怎么解釋?zhuān)?BR>    這是個(gè)開(kāi)源的例子，下面講下節(jié)流：在能保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，采購(gòu)和生產(chǎn)部門(mén)做的更多的是節(jié)流的事情。采購(gòu)東西貴了采購(gòu)人員更可能獲得回扣，但公司利益受損，這件事上公司利益和采購(gòu)個(gè)人利益好像是不一致的。生產(chǎn)上也是這樣：允許多一點(diǎn)的浪費(fèi)，生產(chǎn)起來(lái)會(huì)更輕松。如果簡(jiǎn)單處理，很容易形成自律的人不得好處，而亂搞的人反而得實(shí)惠。
    這樣的管理結(jié)果顯然不是企業(yè)所需要的。怎么解套？可以這樣嗎？比如某種原材料公司確定一個(gè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并在一定時(shí)間段公司依據(jù)多種數(shù)據(jù)和市場(chǎng)行情，給個(gè)基準(zhǔn)采購(gòu)價(jià)格，比如每噸2000元，節(jié)省下來(lái)的成本，公司得40%，采購(gòu)團(tuán)隊(duì)得60%;某個(gè)產(chǎn)品給個(gè)基準(zhǔn)制造成本，比如每盒5元錢(qián)，節(jié)省下來(lái)的公司得40%，生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)得60%。這樣是不是雙方利益就統(tǒng)一了呢？采購(gòu)和生產(chǎn)人員用不著動(dòng)歪心思了，可以理直氣壯的為公司和自己同心同德了。
    管理還有個(gè)上行下效的問(wèn)題，如果**自身不敬業(yè)，下屬敬業(yè)的可能性很小，如果**不公正，下屬也不會(huì)將公事公辦貫徹得那么到位。我們可親可愛(ài)的習(xí)大大告訴我們：打鐵還得自身硬。所謂其身正，不令而行；其身不正，雖令不行。這個(gè)值得每個(gè)參與管理的人，上至董事長(zhǎng)、下至*基層的管理干部警示。以上只是提供一些思路，你要根據(jù)你企業(yè)的具體情況來(lái)定。
責(zé)任編輯：候明芳    wealthfootsteps.com    2015-3-20 15:03:34

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