從海爾集團(tuán)看人事管理方案

添加日期：2009年1月15日 閱讀：2564

海爾那點(diǎn)兒人事：內(nèi)外人才融合陣痛

    提到海爾，大家不免會說他是我們國人的驕傲，我同大家一樣，對海爾的一舉一動都非常的關(guān)注，再加上我是人力資源方面的人員，所以對人事這方面格外的關(guān)注，*近看了一篇文章，題目就是“海爾那點(diǎn)兒人事：內(nèi)外人才融合陣痛”，想和大家分享一下： 
    8月25日，青島海爾宣布取消原定的股票期權(quán)激勵計劃，新的方案制定則還沒有時間表。
    不少業(yè)內(nèi)人士對海爾的股權(quán)激勵計劃突然取消表示意外，因為就在今年4月份，海爾還公告稱已經(jīng)重啟股權(quán)激勵計劃。許多人認(rèn)為這與海爾企業(yè)內(nèi)部的一些問題可能有關(guān)。
    此前，海爾還爆出冗員大量出現(xiàn)、高管集體辭職、三中層涉嫌貪污**被捕等新聞。這一連串的問題都跟“人”緊密相關(guān)。一位熟悉張瑞敏的人說：“張現(xiàn)在*大的壓力有兩個，一是業(yè)績的壓力，一是張給海爾制定了很宏偉的藍(lán)圖，但現(xiàn)在的許多高管不符合發(fā)展的要求。”
    有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，這些“人的問題”與海爾正經(jīng)歷的一場重大變革——信息化革命緊密相關(guān)。與任何重大變革一樣，海爾也正承受伴隨變革而來的陣痛。
    非“空降兵”的1+1+N模式
    在去年海爾的中層干部會上，曾經(jīng)有這樣一段發(fā)言：“海爾的今天不僅是張瑞敏一人的功勞，也是整個團(tuán)隊的貢獻(xiàn)。張總是海爾的領(lǐng)航者，但現(xiàn)在海爾這個‘海’太大了，需要大家都當(dāng)舵手�！睏罹d綿去年在接受本報專訪時也表示：“在轉(zhuǎn)型過程中，人員素養(yǎng)是*為重要的難題�！�
    關(guān)于高管能力與企業(yè)發(fā)展匹配度的問題，在胡泳所著的《海爾的高度》中有這樣的描述：陳廣乾說：“我來之后，跟張總有一次匯報。那次匯報應(yīng)該對張總有一些震撼。匯報的第*個題目說，海爾在整個運(yùn)營層面上是沒有戰(zhàn)略的。張總問我為什么？我說，你腦子里有非常清晰的戰(zhàn)略，但這個戰(zhàn)略沒有翻譯下去，沒有轉(zhuǎn)換在整個運(yùn)行層面上，這就出現(xiàn)了斷檔。所有業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人，腦子里想的都是產(chǎn)品線上的東西，沒有人想整個供應(yīng)鏈怎么建、研發(fā)鏈怎么建、市場鏈怎么建？中間的平臺完全缺失�！标愒瓉硎腔萜盏念檰�，后來加盟海爾任**信息官。
    為了改善人力資源的狀況，海爾開創(chuàng)了“1＋1＋N”模式。第*個1叫“外1”，是代表國際先進(jìn)水平的**；第二個1叫“內(nèi)1”，代表海爾有創(chuàng)新精神的人；“N”代表了可以成為“內(nèi)1”后備的團(tuán)隊。張瑞敏曾在一本雜志上看過關(guān)于IBM人才“長板凳”計劃的實踐案例，旋即寫下批語轉(zhuǎn)給HR部門，HR主管找到IBM大中國區(qū)，決定將這一*佳實踐引入海爾�，F(xiàn)在，IBM前亞太區(qū)副總裁王嘉陵是張瑞敏的特別顧問。
    這種用人方式在海爾是一個非常大的變革。海爾過去以拒絕空降兵著稱，都是自己培養(yǎng)人才。跟張瑞敏一起在海爾打拼了十幾年的核心管理團(tuán)隊一貫以“穩(wěn)定”著稱。也正因此，從外面請來的人，海爾并沒有沿用慣例稱之為“空降兵”，而是“外部**”。
    隨之，IBM前亞太區(qū)副總裁王嘉陵、HP前高管陳廣乾、SAP(中國)前副總裁展舸等人，都成了張瑞敏禮遇的貴賓。之后，海爾爆出多名高管離職的消息。
    但張瑞敏很認(rèn)可這種模式。他總是拿陳廣乾來舉例�！瓣悘V乾和我們原先這塊工作的負(fù)責(zé)人一起工作，現(xiàn)在工作得很好。大家的目標(biāo)是一個，就是打造世界上信息化第*的信息系統(tǒng)，所以他倆協(xié)調(diào)得很好�！�
    與陳廣乾配合的是梁旭，他是海爾集團(tuán)IT事業(yè)部部長。從1999年進(jìn)入海爾以來，為推進(jìn)實現(xiàn)海爾管理創(chuàng)新和品牌國際化起到了很重要的作用�！傲鞒淘僭臁惫こ虇�動后，IT事業(yè)部歸到了海爾的新部門——PSI，而**是陳廣乾。
    內(nèi)外人才難融合 不可避免的“陣痛”
    梁旭與陳廣乾的融合，是“1+1+N”模式的一個成功案例，但這并不代表所有的內(nèi)外融合都是成功的。盡管海爾一再稱這些“貴賓”與“空降兵”完全是兩個概念，但很多海爾的中層管理人員對此并不認(rèn)可，他們依然把這些人看做是空降兵，認(rèn)為他們對海爾文化的理解不如老員工深，甚至對打江山的海爾元老是個打擊。
    一位海爾集團(tuán)的中層管理人員甚至認(rèn)為，幾名高管離職的原因或許與“空降兵”高管的沖突有關(guān)。也許未來還會有人因為與“外1”無法融合而離開海爾。
    在張瑞敏看來，“外1”不一定就比“內(nèi)1”好。但“內(nèi)1”可能受能力的限制，或者由于太封閉了而做不好手頭的工作，由于“外1”的思路與“內(nèi)1”不太一樣，這就會產(chǎn)生腦力激蕩�！巴�1”能帶來許多新的觀點(diǎn)。為了避免“內(nèi)1”和“外1”發(fā)生沖突，海爾讓高管們自己找“外1”，就是自己承擔(dān)人力資源經(jīng)理的角色，從外面找1位外部人士擔(dān)任他的工作搭檔，而非由公司包辦。
    據(jù)了解，目前整個海爾集團(tuán)，各重要的職能部門、事業(yè)部都配備了“外1”。海爾整體廚具開發(fā)部部長許強(qiáng)對記者說，在他們部門“1+1+N”的模式被運(yùn)用得很好，他們的“外1”有多年國外整體廚房開發(fā)的經(jīng)驗，還帶來了很多新理念�！八麄儊砹司褪�**，重點(diǎn)是做新產(chǎn)品開發(fā)和系統(tǒng)流程這兩項工作�！痹S強(qiáng)說，“外1”來了會找許多員工形成新的團(tuán)隊，一起工作。但很多事情“外1”不一定能做得好，還需要“內(nèi)1”的配合，用*快的時間帶出一個團(tuán)隊。
    許強(qiáng)這樣評價“1+1+N”模式：“如果不考慮個人利益，為了海爾的發(fā)展，這是個很不錯的舉措�！钡�一位知情人士反問記者：“如果是你，你會選一個比你優(yōu)秀的人進(jìn)海爾嗎？你不會擔(dān)心自己的職位不保嗎？”在本部長和事業(yè)部長層面，“外1”和“內(nèi)1”的融合不是件容易的事情。
    “其實‘1+1+N’到*后必須是融合的，如果不能融合也不行。成本肯定是大，只能以投入產(chǎn)出來算。我們現(xiàn)在想的也是在探索之中的事，會不會一定能行呢？還很難說�！睆埲鹈舻倪@番話，說得很實在，因為這個理論還沒有*終的檢驗結(jié)果，但他相信，在流程再造過程中，一定會有很多“陣痛”。
    每個公司都有自己的模式，都有自己的管理方式，不知道看了這篇文章能給你帶來些什么樣的啟發(fā)。
    以上信息來源于新浪科技時代      本文編輯：wealthfootsteps.com-火爆醫(yī)藥視頻招商網(wǎng)團(tuán)隊     2009年1月15日  14:12:07


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