如何建立團隊內部的信任

添加日期：2012年9月8日 閱讀：1059

 �K  成員之間相互信任是團隊有效的顯著特征。信任這種東西是相當脆弱的，它需要花大量的時間去培養(yǎng)又很容易被破壞，破壞之后恢復又很困難。而且，只有信任他人才能換來被他人信任，不信任只能導致不信任。團隊文化和團隊領導的行為對形成相互信任的團隊內氛圍很有影響。如果團隊崇尚開放、誠實、協(xié)作的辦事原則，同時鼓勵成員的參與和自主性，它就比較易。 
�K�K銷售團隊是一個公司與其客戶的橋梁，他們掌握著企業(yè)持續(xù)發(fā)展與盈利的金鑰匙。所以，對于一個新成立的銷售團隊，如何讓團隊內部相互信任就顯得格外重要。具體來說，以下幾個方面能夠幫助新的銷售團隊的領導構建團隊內部的相互信任：
　�。�1）表明你既是在為自己的利益而工作，也是在為別人的利益而工作。每個人都關心自己的利益，但如果別人認為你在利用他們，利用你的工作或你所在的組織為你個人的目標服務，而不是為你的團隊利益服務，你的信譽就會受到損害。
　　（2）成為團隊的一員，用言語和行動來支持你的工作團隊。當團隊和團隊成員受到外來者攻擊時，維護他們的利益，這樣做會說明你對你的工作群體是忠誠的。
　　（3）開誠布公。人們所不知道的和人們所知道的都可能導致不信任。如果你開誠布公，就可能帶來信心和信任。因此，應該讓團隊成員充分了解信息，解釋你做出某項決策的原因，對于現存問題則坦誠相告，并充分地展示與之相關的信息。
　�。�4）公平。在進行決策或采取行動之前，先想想別人對決策或行動的客觀性和公平性會有什么看法。該獎勵的就獎勵，在進行績效評估時，應該客觀公平、不偏不倚。在分配獎勵時，應該注意分配的公平性。
　�。�5）說出你的感覺。那些只是向團隊成員傳達冷冰冰的事實的團隊領導，容易遭到團隊成員的冷漠與疏遠。說出你的感覺，員對成員會認為你是真誠的、有人情味的，他們會借此了解你的為人，并更加尊敬你。
　�。�6）表明指導你進行決策的基本價值觀是一貫的。不信任來源于不知道自己面對的將是什么�；ㄒ欢ǖ臅r間來思考你的價值觀和信念，讓它們在你的決策過程中一貫地起到指引作用。一旦你了解你的主要目的，你的行動相應地就會與目的一致，而你的一貫性就能夠贏得信任。
　　（7）保密。你信任那些你可以相信和依賴的人，因此，如果別人告訴你一些秘密，他們必須確信你不會同別人談論這些秘密，或者說不泄露這些秘密。如果人們認為，你會把私人秘密透露給不可靠的人，他們就不會信任你。
　　（8）表現出你的才能。表現出你的技術和專業(yè)才能以及良好的商業(yè)意識，能引起別人的仰慕和尊敬。應該特別注意培養(yǎng)和表現你的溝通、團隊建設和其他人際交往能力。
　　將信任轉化為業(yè)績　　�K�K營利性機構總是用業(yè)績說話，而信任本身存在風險，并不能直接與業(yè)績掛鉤。怎么保障團隊領導對員工的信任*大可能地轉化成業(yè)績？　　�K�K以業(yè)績?yōu)閷�向是營利性機構的目標，但這并不妨礙團隊領導對員工的信任。要將團隊領導對員工的信任轉化為業(yè)績，其關鍵是要在企業(yè)中建立起一種以信任為基礎、以業(yè)績?yōu)閷�向的企業(yè)文化。　　�K�K如何在企業(yè)內部建立信任，使員工樂于團隊合作，是建立以信任為基礎的企業(yè)文化的首要任務�！　·K�K首先是團隊領導要相信建立在信任基礎上的管理是有效而長久的。這樣，團隊領導要采取一些基于信任的管理措施，讓團隊成員能明顯感覺到被信任。同時，團隊領導在工作中要避免使用消極用語，在獎懲時，強調獎，不講懲。通過這些舉措，讓員工感覺到他們受到了尊重，得到了信任，建立起初步的對團隊的信任。　　�K�K其次是使員工注意組織發(fā)展，并使他們樂于參與組織發(fā)展，讓他們覺得組織是可依靠的，而組織也要恪守自己的承諾�！　·K�K當一個員工在企業(yè)中得到充分的信任，工作能力得到了肯定，那就意味著可以自我管理，團隊給予足夠的自由空間和工作職責，讓員工們用他們認為*適用的途徑去達成工作目標，可以有效地提升員工的士氣，提高員工工作的積極性和創(chuàng)造性�！　·K�K建立起以信任為基礎的企業(yè)文化后，并不能自然將這種信任轉化為企業(yè)的業(yè)績。因為信任具有很容易被破壞、破壞之后恢復困難的特點，所以，建立起績效為導向的企業(yè)文化就顯得十分重要。　　�K�K企業(yè)要保持持續(xù)、快速、健康的成長，必須有一整套戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行系統(tǒng)。企業(yè)對戰(zhàn)略的實施，需要有良好的績效管理系統(tǒng)作為基礎和保證，績效管理系統(tǒng)執(zhí)行的好壞將直接影響到企業(yè)戰(zhàn)略實施的質量。良好的績效評價涉及到企業(yè)活動的不同層面，會對員工行為產生強烈的影響。企業(yè)在評估員工時要以績效為主，而非論資排輩式的提升和晉級。企業(yè)的績效管理要做到將公司目標、部門目標與個人目標相結合，個人工作目標和生活目標相結合，個人績效目標和個人發(fā)展目標相結合�！　·K�K通過以上途徑，企業(yè)將真正建立起以信任為基礎、以業(yè)績?yōu)閷�向的企業(yè)文化，從而保障團隊領導對員工的信任*大可能地轉化成業(yè)績。
　　讓員工支持企業(yè)愿景　　�K�K企業(yè)的愿景必須在員工的積極參與之下才有可能變?yōu)楝F實，而員工作為打工者只是為求得生存，對公司的長遠規(guī)劃難有興趣。企業(yè)的愿景怎樣獲得公司成員的信任與支持？　　�K�K愿景是企業(yè)永遠為之奮斗希望達到的圖景，它是一種意愿的表達，概括了企業(yè)的未來目標，使命及核心價值，愿景是企業(yè)的靈魂。愿景為企業(yè)的長期發(fā)展指明了方向，愿景的實現需要企業(yè)的日常經營行為去貫徹。　　�K�K企業(yè)愿景的建立必須有一個從告之到創(chuàng)造的過程。**必須把建立共同愿景當成日常工作的一項內容，要在實踐中毫不留情地檢驗愿景及其發(fā)展現狀的****，它是經營理念的一部分，是持續(xù)進行、永無止境的一項工作。彼得？圣吉先生警告說：愿景若與人們每日信守的價值觀不一致，不僅無法激發(fā)真正的熱情，反而可能因失望、挫折而對愿景持嘲諷的態(tài)度。
　　“如果你首先研究什么愿景，這是沒有用的，你要讓這些人參與愿景制訂的過程，讓他們了解你曾經面對的問題，不管他們說什么，就讓他們說他們的理解，并且對此表現出你的興趣�！北说谩Ｊゼ�說�！　·K�K彼得？圣吉先生的這番話實際上說的就是：在共同愿景的修？過程中，優(yōu)秀的**要在組織中營造一種全體員工是個統(tǒng)一體、并為長遠發(fā)展負責的環(huán)境創(chuàng)造條件——雖然他沒有提到共同愿景這個詞。當仔細體味這番話并與現實對照的時候，我們就會發(fā)現很多企業(yè)**的行為走了樣，比如一些**將企業(yè)同員工的關系視為契約式的勞資關系，還有一些企業(yè)**用權力建立自己個人的威嚴而不是采用溝通、協(xié)同、梳理等方式培育企業(yè)的凝聚力�！　·K�K當然，企業(yè)愿景的實現還需要**將愿景進一步明確為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和長期發(fā)展目標，在此基礎上將企業(yè)長期發(fā)展目標與中短期目標相結合，再將企業(yè)中短期目標分解為年度經營計劃和經營目標，然后把年度經營計劃和經營目標分解為部門績效目標和員工績效目標。員工績效目標的實現不僅取決于員工個人的職業(yè)規(guī)劃和價值判斷，同時也取決于企業(yè)如何關心員工的發(fā)展、如何激發(fā)員工的事業(yè)心、如何引導員工將個人目標與企業(yè)的發(fā)展結合起來，從而達到員工個人發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展緊密聯系和雙贏的效果。
　　避免企業(yè)裁員傷害組織信任　　�K�K企業(yè)裁員，“公司不是我的家”的聲音也讓公司其他員工心里產生波動。一方面公司的發(fā)展需要員工的信任與支持，一方面為了生存進行的人員調整甚至裁員會傷害員工對公司的信任。這種潛在的矛盾，怎么來避免或解決呢？　　�K�K裁員，是指用人單位基于企業(yè)的人力資源需求，以非員工意愿單方面解除聘用合同的方式，裁掉不適應企業(yè)發(fā)展或相對富余的員工，終止雇傭關系的行為。裁員是企業(yè)應對激勵的市場競爭變化，進行組織機構變革而必須面臨的一個重要的、棘手的問題，然而，如何處理好裁員問題并非輕而易舉。有統(tǒng)計表明，企業(yè)得罪了一位顧客就會失去十五位潛在客戶，同樣道理，如果企業(yè)有了一次不適當的裁員，也可能會間接失去若干名合適的、甚至是優(yōu)秀的員工，其造成的影響可能會超出企業(yè)的預計�！　·K�K企業(yè)裁員可能導致的后果有：導致企業(yè)經理人員與留下來的員工之間的隔閡，打擊員工的積極性，挫傷企業(yè)的士氣；一些負氣而走的員工會散布對公司發(fā)展不利的言論，影響企業(yè)在未來對理想的、優(yōu)秀的員工的招募；損傷企業(yè)形象；也可能造成現有團隊渙散；使留下來的員工對企業(yè)的信任和工作的安全感產生懷疑。此外，不適當的裁員還可能伴隨許多法律糾紛的發(fā)生，企業(yè)也許要為此付出昂貴的經濟補償成本�！　·K�K為了將裁員給企業(yè)造成的后果降低到*低限度，企業(yè)裁員應盡可能做到以下幾點：　　�K�K裁員要做到理念先行。裁員必然與原有的文化產生沖突，任何一個企業(yè)的戰(zhàn)略轉型和組織變革從本質上來講都是深層次的文化變革。很多企業(yè)不斷進行組織變革、流程再造，為什么效果不佳？關鍵是沒有觸及組織變革中深層次的文化變革，沒有觸及員工的觀念、思維方式與行為方式的改變。文化沖突是裁員過程中隱含的*大障礙，如果處理不當，容易導致裁員危機。
　　裁員方案要具有柔性。裁員本身是剛性的，而裁員的對象又是有思想、有感情的人，如果在裁員的操作過程中，過于剛性而缺乏柔性，*后必然導致矛盾激化，使企業(yè)裁員成本大大增加。實行裁員要注意公平，有一套合理、可行的裁員方案與裁員標準，以員工的表現評估為依據，得到全體員工的認可。實行裁員還要做到公正透明，口徑一致，讓員工知道企業(yè)為什么做出裁員的決定，做出這個決定之后會給企業(yè)帶來什么好處，對于裁員公司會怎么執(zhí)行�！　·K�K總之，企業(yè)在裁員時要有社會責任感。企業(yè)要以一種負責的態(tài)度去對待被裁減人員，企業(yè)需要讓所有員工明白，裁員不是簡單的解雇，而是企業(yè)為解決自身的根本性問題而做出的迫不得已的選擇；裁員程序應該被員工認為是體現了充分溝通與公正的；企業(yè)對被裁減人員是仁慈與關懷的。
責任編輯：鮑慶義    wealthfootsteps.com    2012-9-8 9:45:54

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