如何讓團隊1=1>2

添加日期：2012年8月3日 閱讀：849

　　書中，兩位作者進行著“1+1>2”的思維碰撞，試圖回答如何在企業(yè)中帶出“1+1>2”的團隊。
　　北大光華管理學(xué)院的人力資源副教授呂峰，延續(xù)著他對領(lǐng)導(dǎo)力及團隊建設(shè)的關(guān)注。但這次不是他一個人在思索。曾率北京國安兩奪足協(xié)杯的金志揚，以中國足球職業(yè)化前后的執(zhí)教心得，呼應(yīng)著前者的規(guī)律總結(jié)。
　　全書八個章節(jié)中，教授與教練的“對話”躍動于兩種語態(tài)之間。顯然，這比一位NBA教練在《教練伍頓談領(lǐng)導(dǎo)》（Wooden on Leadership）中的獨白更有趣。而該書曾被美國主流媒體認為可與杰克·韋爾奇的《贏》比肩。
　　讀者從“對話”中收獲的不僅是閱讀快感，更是有關(guān)“團隊”的觀念沖擊與行動指南。
　　從國安、泰達到如今的北京理工大學(xué)俱樂部，“金指”（球迷對金志揚的昵稱）的球隊就是一個典型的團隊。場上，球員分工協(xié)作、目標(biāo)明確、同悲同喜；場下，教練將愿景分解為戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略分解為戰(zhàn)術(shù)。更關(guān)鍵的是，教練需以日常訓(xùn)練保證每位球員在每場球120分鐘的執(zhí)行力。
　　蓋茲貝克與史密斯有一個著名論斷：“并非所有團體都是團隊 （not all groups are teams）”。團隊的特質(zhì)在于兩方面：第*，團隊個體為完成共同目標(biāo)一起承擔(dān)責(zé)任；第二，團隊的成果非個人力量可以單獨完成。
　　無疑，不是每一支球隊都稱得上團隊，身處一家公司甚至一間辦公室的或許就是團體。從團體到團隊，比概念更重要的是實踐。因此，金指多年的團隊領(lǐng)導(dǎo)感悟尤其珍貴。
　　紅花+綠葉金指說，“一支隊不僅有紅花，還有綠葉�！睘榇�，建設(shè)“夢之隊”應(yīng)從互補式招聘開始。
　　在IBM對團隊的定義中，“技能互補”被列為首要因素。不僅能力，性格、學(xué)歷、年齡甚至地理來源等方面的差異化，都是作為有機整體的團隊需要首先考慮的。
　　金指曾棄用了體力好、能進球的外援丹尼爾，理由就是“他不適合我全隊的打法，我們也不可能因為他而改變固有的打法”。
　　明星+集體金指說，“足球是一個集體項目，不是三兩個明星比武�！币簿褪钦f，管理關(guān)鍵員工的*佳結(jié)果是“組織內(nèi)沒有關(guān)鍵員工”。
　　首先不可不承認“明星”的存在。托蒂、高峰都是金指眼中的全隊靈魂人物。其次是如何管理，包括強調(diào)全局、明確制度、知識共享、定向培訓(xùn)、導(dǎo)師制等多種頗具操作性的方式，以留住、用好關(guān)鍵員工，并預(yù)防他們離職帶來的損失。
　　其中，定向培訓(xùn)（orientation training）在作者看來，應(yīng)從新員工擴展至老員工，以強化其歸屬感，讓所有成員隨團隊的發(fā)展而發(fā)展。
　　個體+文化金指說，力爭第*“不是什么目標(biāo)，這是一種精神�！彼�以，“團隊的力量存乎于無形，才是真正的力量。”
　　“永遠爭第*”的國安精神從1995年開始漸成氣候，或者說，這就是金指個人的人格魅力所在。作者認為，在中國管理實踐中，“團隊文化等同于老板文化”在當(dāng)前看來是可以接受的，這也體現(xiàn)了“教練”在團隊中的*高價值。
　　在以個人的世界觀鑄就團隊文化時，團隊**還應(yīng)注意外部人文環(huán)境的影響，并引導(dǎo)全體成員的創(chuàng)造性參與。
　　此外，團隊中的沖突、激情、信任也是本書亮點。若你想成為一個團隊的好教練，不妨聽聽二人在本書中探討的“為‘將’藝術(shù)”。
責(zé)任編輯：鮑慶義    wealthfootsteps.com    2012-8-3 9:44:46

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