鑄造“鋼鐵營盤”的五把利器

添加日期：2012年8月2日 閱讀：752

　　企業(yè)是商業(yè)組織，利益既是企業(yè)*基本的出發(fā)點，也是*終的歸宿點。但是企業(yè)也是由人組成的，企業(yè)內(nèi)部和外部的各種各樣關(guān)系始終也是擺在企業(yè)面前的大事。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期和規(guī)模較小的時候，一切都在老板的掌控中，老板需要的僅僅是幾個幫手和幫工作下手，問題和矛盾不是很突出。而當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模，因經(jīng)營規(guī)模和員工人數(shù)的不斷增加，達(dá)到老板的能力和精力極限的時候，各種各樣的問題就會隨之而來。因而老板就需要借助別人的力量來幫助他經(jīng)營企業(yè)、 管理企業(yè)。此時，如果老板依然還是歸原來的思路，把經(jīng)營者和管理者當(dāng)成自己的雇工和下手，小打小鬧可以，但做大必然會亂，做強(qiáng)必定不能。在利益面前企業(yè)如何處理好投資者、經(jīng)營者、管理者以及員工的關(guān)系，尤其是如何培養(yǎng)出人才和留住人才，確實一直都是擺在企業(yè)和企業(yè)家面前的難題。
　　面對這樣的難題，企業(yè)該怎么辦？素有中國指甲鉗大王之稱的廣東聚龍集團(tuán)的梁伯強(qiáng)早就提出了自己的思路和解決辦法。他首先在自己公司提出了“一個人的事業(yè)不叫事業(yè)，一個人的成功不是成功”的理念，并進(jìn)一步提出了利益的共同體、事業(yè)共同體、命運(yùn)共同體的概念，在利益共同體的基礎(chǔ)上把企業(yè)培養(yǎng)成全體員工的事業(yè)共同體和命運(yùn)共同體，與此同時自己的團(tuán)隊分成管理者團(tuán)隊、經(jīng)營者團(tuán)隊和生產(chǎn)者團(tuán)隊，公司管理層和員工除了享受基本的工資待遇外，還能通過各自的團(tuán) 隊享受到業(yè)績的考核和獎勵，并且可以根據(jù)在公司的年限、業(yè)績和貢獻(xiàn)享受到一定的股權(quán)激勵。把企業(yè)當(dāng)作全體員工的利益、事業(yè)和命運(yùn)的共同體，確實是一個非常 得的也是難能可貴的思路和做法。
　　筆者在為聚龍集團(tuán)等眾多企業(yè)擔(dān)任管理律師顧問過程獲取的經(jīng)驗和教訓(xùn)，以及自己在律師行業(yè)中培養(yǎng)和打造團(tuán)隊的實踐，深深認(rèn)識到，在團(tuán)隊建設(shè)過程， 要能培養(yǎng)出人才留得住人才，關(guān)鍵在機(jī)制，包括：利益機(jī)制、協(xié)作機(jī)制、成長機(jī)制以及規(guī)則和文化機(jī)制，通稱為團(tuán)隊建設(shè)的“五把刀”。
　　一、利益機(jī)制有道是“天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往”。此話雖說有些**，但是能來企業(yè)的人無論投資者和員工，肯定都不是為學(xué)雷鋒而來的。利益的需求 是企業(yè)的參與者的*基本的出發(fā)點，這是企業(yè)經(jīng)營和管理的不二法門。所以，“兵馬未動，糧草先行”同樣是企業(yè)經(jīng)營管理中必須遵循的法則。在團(tuán)隊建設(shè)中，基本 的利益保障是團(tuán)隊存在的前提和基礎(chǔ)，先養(yǎng)兵、再用兵，也是企業(yè)無法回避的成本。
　　實踐中*普遍、*原始，也是*通行的利益機(jī)制就是找一幫“打工者”為老板打長工，企業(yè)的命運(yùn)只與老板有關(guān)而與員工無關(guān)，雙方按照勞動合同和協(xié)議辦事，也就是所謂的雇傭軍團(tuán)隊，采用的是簡單的利益機(jī)制。顯然這樣的團(tuán)隊問題多多，不能適應(yīng)企業(yè)長期發(fā)展地需要，否則就不會團(tuán)隊建設(shè)的需要和必要了。因而企業(yè)為了發(fā)展的需要，就必須要建立穩(wěn)定而長久的團(tuán)隊，無論是經(jīng)營、管理還是生產(chǎn)，都必須要有穩(wěn)定的隊伍來支撐。為了能增強(qiáng)團(tuán)隊的吸引力和凝聚力，從利益導(dǎo)向出發(fā)往往都設(shè)置基本薪酬、績效考核、獎勵和激勵機(jī)制，在此我們稱之為高級利益機(jī)制。
　　利益機(jī)制的設(shè)定，各行各業(yè)都有自己約定俗成的模式和標(biāo)準(zhǔn)，一個企業(yè)在不同的發(fā)展階段也會有不同的要求，從技術(shù)層面上講方法更是層出不窮。但從團(tuán)隊建設(shè)的角度看，基本問題大致有二：
　　1、要不要的問題
      企業(yè)應(yīng)該在什么時候開始擺脫雇傭軍的作業(yè)模式，開始真正的團(tuán)隊建設(shè)。假如老板的能力和精力足夠掌控局面，并能有效的維護(hù)企業(yè)經(jīng)營管理活動的正常 進(jìn)行，顯然這樣的企業(yè)是不需要團(tuán)隊支撐，因而也就只需要簡單的利益機(jī)制。相反，當(dāng)老板對企業(yè)的經(jīng)營管理力不從心的時候，顯然企業(yè)就需要團(tuán)隊來支持和支撐， 同時也就需要引進(jìn)有經(jīng)營管理能力的人才來幫助組建團(tuán)隊，并對團(tuán)隊進(jìn)行有效的管理。同時，在發(fā)揮人才的價值和作用的時候，必須給人才以回報，因而必須在利益 機(jī)制上加以改進(jìn)，改變原有的利益分配模式，從利益獨(dú)享走向共享。
　　在此，有一個老生常談的問題，就是老板是愿意自己的企業(yè)賺100萬，自己得80萬；還是愿意自己的企業(yè)賺1000萬元，自己得200萬元？答案不同，選擇不同，模式不同，結(jié)果自然也就不同。
　　正如廣東聚龍集團(tuán)一樣，在企業(yè)新的發(fā)展階段，作為企業(yè)的創(chuàng)始人梁伯強(qiáng)不再把企業(yè)當(dāng)作自己的自由王國，而且是首先當(dāng)作了一個利益共同體。在此，就 有一個先決條件，就是老板已經(jīng)完全擺脫了對金錢和財富的饑渴，轉(zhuǎn)而成為對事業(yè)的渴求，把金錢和財富當(dāng)作了兵馬的“糧草”，而不是把“糧草”當(dāng)作了**的追 求。在此可以給出一個推論，一個沒有擺脫金錢饑渴的人，或者僅僅把賺錢當(dāng)作事業(yè)或**追求的人，這樣的人必然做不成真正的團(tuán)隊，也不需要真正的團(tuán)隊來和幫 助。
　　這就是做企業(yè)的怪異，作為一名企業(yè)家，金錢和利益當(dāng)然是不變的追求，但在追求利益的同時需要不斷放大自己的追求，從利益的追求上升到事業(yè)的追求，再升華到一種使命和責(zé)任，這就需要企業(yè)家不斷地的進(jìn)行自我革*�？傊�，金錢和財富是必要的追求，但不是**的追求。
　　所以，企業(yè)要不要有真正的團(tuán)隊，利益機(jī)制要不要升級換代，不僅僅是模式和方法問題，根本的問題還是觀念問題。
　　2、如何辦的問題
      團(tuán)隊建設(shè)中的利益機(jī)制，首先是觀念問題，其次是思路問題，有了思路方法自然就不是問題�？偟膩碚f，理想的目標(biāo)是團(tuán)隊成員都能分享到企業(yè)發(fā)展帶來 的好處，而從策略上又必然區(qū)別對待、循序漸進(jìn)。在所有的利益分配模式中，績效考核是利益機(jī)制的基礎(chǔ)，對經(jīng)營部門的業(yè)績、生產(chǎn)部門的績效以有行政或綜合部門 的考核等，都要根據(jù)部門性質(zhì)或職能的不制定不同的標(biāo)準(zhǔn)區(qū)別對待，而對獎勵和激勵更需要制定具體的標(biāo)準(zhǔn)，并設(shè)置相應(yīng)的條件。利益機(jī)制中，股權(quán)激勵是*高的形式，也是*后的形式。所以企業(yè)在設(shè)置股權(quán)激勵機(jī)制時，必須設(shè)定特別的門檻，如：員工在企業(yè)除了業(yè)績要求，同時還要求至少干滿五年方可以享受一定比例股份的 分紅權(quán)，繼續(xù)服務(wù)五年后方可以享受股份的表決權(quán)，員工離職后如何處理等等。
　　除此以外，還有許多的問題要面對，一般來說，在初創(chuàng)的十年內(nèi)，不鼓勵企業(yè)采用股權(quán)激勵的方式，因為此階段企業(yè)高層的核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊往往還沒有*終形成，企業(yè)內(nèi)部還將面臨太多的變數(shù)，如果此時讓經(jīng)營管理層持股，會阻礙或影響公司核心管理層*終的形成。再如，企業(yè)如果將要進(jìn)入品牌運(yùn)作和資本經(jīng)營，原有的管理團(tuán)隊大都要退出管理層，因為習(xí)慣于傳統(tǒng)的經(jīng)營管理的人，往往會因不適應(yīng)品牌運(yùn)作和資本經(jīng)營的高層次的要求，而成為新的運(yùn)營模式的累贅或障礙，甚至?xí)�成為破壞者�?BR>　　筆者曾經(jīng)服務(wù)過或熟悉的幾家企業(yè)，現(xiàn)在都已經(jīng)上市或者進(jìn)入品牌運(yùn)作及準(zhǔn)備上市階段，但由于創(chuàng)業(yè)階段的一些元老級的人物，始終占據(jù)公司要位，但現(xiàn)有公司對經(jīng)營管理者的要求已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了他們能力的極限。這些人在公司就像八旗子弟和王爺一樣，因為他們的存在和腐朽給公司帶來了無盡的麻煩，但由于尾大不掉，公司難以和他們切割。股權(quán)激勵機(jī)制既要對激勵曾經(jīng)對公司有貢獻(xiàn)的人，同時更要激勵對公司未來發(fā)展有價值的人。諸如此類的問題說起來很容易，做起來往往很費(fèi)神，考驗的都是企業(yè)家的境界和智慧。
　　利益機(jī)制不管如何地變，都必須清晰明了，既能預(yù)期又能核算，這是*基本的要求。但由于本文篇幅有限，在此也只能概述，以后有機(jī)會再作專門探討。
　　二、協(xié)作機(jī)制有團(tuán)隊必須有協(xié)作，而協(xié)作必須以明確的分工為基礎(chǔ)，明確分工是團(tuán)隊運(yùn)作的必要條件，分工是協(xié)作的基礎(chǔ)。所以，企業(yè)進(jìn)入團(tuán)隊運(yùn)作階段，就是全面進(jìn) 入正規(guī)化管理階段。對大部分中國的民營企業(yè)來說，在這個時候要徹底擺脫企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段的“草根性”，從“山寨版”的經(jīng)營管理模式中走出來。個人或崗位的職能 職責(zé)以部門的職能職責(zé)為基礎(chǔ)，部門的職能職責(zé)又是以企業(yè)整體的組織設(shè)計和安排為基礎(chǔ)。
　　正如“羅馬不是一天建成的”一樣，企業(yè)系統(tǒng)而規(guī)范的經(jīng)營管理系統(tǒng)也不是一天形成的，而且都是在企業(yè)經(jīng)營管理活動中逐步積累形成的相對穩(wěn)定的模式、流程和方法的集成。即使明確的分工往往都包含有自然和自發(fā)的因素，*后成了約定俗成的版本或模式，所以每一個企業(yè)都有自己的風(fēng)格和特色。
　　企業(yè)大都有從小到大，從弱到強(qiáng)的過程，一般來說企業(yè)也需要以三到五年作為一個發(fā)展階段，部門的職能的劃分和崗位職能的劃分都需要有逐步定型的過程�？偟脑瓌t是，企業(yè)在設(shè)置部門和崗位的職能職責(zé)時，都需要一個“口袋式”的部門職能和崗位，不在特定部門和崗位職能職責(zé)范圍內(nèi)的事，都需要由這個口袋部門和崗位來承擔(dān)。原因很簡單，因為再科學(xué)的職能劃分，都操作過程中都會有縫隙，也會有遺失和丟失，所在必須要有專門的部門或崗位來行使這些可能被遺漏的職能。而老板和管理者就是要把不斷可能出現(xiàn)縫隙加以彌補(bǔ)，并把這些遺漏的職能職責(zé)賦予給特定的部門和崗位。由于老板特別的角色和崗位，隨時都要對企業(yè)的一切負(fù)全責(zé)，因而必須站崗放哨到*后。
　　一般來說，企業(yè)*初規(guī)范化的是經(jīng)營部門或生產(chǎn)部門，后逐步引向其它配套服務(wù)或保障部門。部門崗位設(shè)計或符合流程的需要，同時下了道工序要能形成 對上一道工序的監(jiān)督；部門職能的設(shè)置險了滿足流程和管理的需要，同時還要能形成平行監(jiān)督和制約機(jī)制，否則部門越多管理越亂，老板越辛苦。而在此過程中老板卻始終要為這些部門、崗位的職能化、規(guī)范化站崗放哨，事實上老板總是*后一個被解放的。如果有一天，老板說我終于可以只做老板該做的事了，這說明老板已經(jīng)被解放了。
　　總之團(tuán)隊中的協(xié)作機(jī)制，從分工開始，無論分工和協(xié)作，也都有一個從簡單到復(fù)雜，低級到高級，局部到系統(tǒng)的過程，需要在企業(yè)的發(fā)展過程中不斷加以完善和升級換代。
　　三、成長機(jī)制俗話說“水往低處流、人往高處走”，人總本能地追求更層次的老板需求的滿足。在企業(yè)中，老板如此，經(jīng)營管理者如此，每一個員工也都不例外。無論是社會歸屬的、尊重的還是自我實現(xiàn)的需求，用一句話歸納馬斯洛的需求層次論，就是人總是在追求不斷的成長感。
　　團(tuán)隊建設(shè)不僅是解決了員工的社會歸屬感，同時也解決了老板的社會歸屬感。而自我實現(xiàn)的需求，是每一個人**追求，老板需要，員工也需要。所以企業(yè)的團(tuán)隊建設(shè)，就是以滿足老板和員工的歸屬感出發(fā)，并且自我實現(xiàn)為共同的追求的目標(biāo)，只是個人的目標(biāo)融入企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和愿景中了。
　　成長包括能力、業(yè)績、收入、職位、地位、榮譽(yù)感等的提高，但歸根到底是素質(zhì)和能力的提高，對此《第五項修煉》一書早就給出了明確的答案，就是培養(yǎng)學(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)是提高團(tuán)隊綜合素質(zhì)和能力的*有效的辦法，也是*容易賦予人以成長感的方式。
　　說到人的素質(zhì)和能力，在企業(yè)中也必須要有考評，考評不是目的而是手段，真正的目的是為了優(yōu)勝劣汰。在戰(zhàn)爭年代，一位士兵是否優(yōu)秀，在戰(zhàn)場上立刻就能見分曉。而在企業(yè)中，員工的素質(zhì)和能力是否優(yōu)秀，需要通過考核、考評來見分曉。成長*慢或沒有成長的人，除了被淘汰，沒有別的選擇。因為優(yōu)不勝、劣不汰是對不斷進(jìn)步的人*大的平不公平，也是對優(yōu)秀人才*大的傷害。
　　團(tuán)隊建設(shè)從來就是培養(yǎng)和淘汰想結(jié)合，企業(yè)雖然說有社會責(zé)任，但畢竟是一個講究效益和效率的機(jī)構(gòu)，必須隨時都要淘汰不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的人。對一個團(tuán)隊來說，培養(yǎng)是基礎(chǔ)，淘汰是保障，沒有優(yōu)勝劣汰的機(jī)制作保障，就不會有優(yōu)秀的團(tuán)，更不會有強(qiáng)大的團(tuán)隊。
　　總的來說，成長機(jī)制包括學(xué)習(xí)、實踐、考評、優(yōu)勝、劣汰等幾個層次的內(nèi)涵。在此要摒棄一個觀念，企業(yè)和企業(yè)家總是對人才的流失深惡痛絕，因為拒絕培養(yǎng)人才，并總在追求人才的終身效用。而事實上人才的正常流動是誰也阻擋不了的事，俗話說“十年樹木，百年樹人”，只有那些能與企業(yè)一起走過成長和發(fā)展之路的人才可能稱得上企業(yè)真正的人才。如此，培養(yǎng)十年人，能留用一個就已經(jīng)非常高的回報率了。對團(tuán)隊建設(shè)來說，通過優(yōu)勝劣汰，保持人才的合理流動，當(dāng)然也不排除能力和品行卓著的人才也會流動，這些都是難以避免的。但只要保持團(tuán)隊的相對穩(wěn)定，能讓團(tuán)隊創(chuàng)造的氛圍和文化能傳承下去，團(tuán)隊建設(shè)就算初步成功了。
　　四、規(guī)則機(jī)制制度是團(tuán)隊的保障，制度的基礎(chǔ)特定的流程和標(biāo)準(zhǔn)，流程和標(biāo)準(zhǔn)則來自于特定的機(jī)制，特定的機(jī)制由相應(yīng)的規(guī)則來決定。所以，一群人在一起，首先要從制定游戲規(guī)則開始。企業(yè)是市場的主體，在市場上進(jìn)行利益的博弈，需要游戲規(guī)則，這些規(guī)則既有顯在也有潛在的；同樣企業(yè)內(nèi)部，也是一個利益的博弈場所，老板和員工同樣要按特定的游戲規(guī)則來行事方成體統(tǒng)，否則沒有規(guī)矩自然就成不了方圓。
　　曾經(jīng)有一家公司，在經(jīng)歷數(shù)年的快速發(fā)展后，但隨之而來的是老板天天被公司亂七八糟的事磨得焦頭爛額，苦不堪言。公司制度越來越多，規(guī)矩越來越嚴(yán)， 處罰越來越狠，但情況就是不見好轉(zhuǎn)。老板問我有什么好的辦法沒有，我笑著告訴他沒有，因為一個大腦永遠(yuǎn)對付不了一百個大腦。因為你訂的規(guī)矩和制度，在員工看來都是 “別人的兒子”，沒有人會用心來呵護(hù)的。而且當(dāng)一件事，出現(xiàn)三次上、處罰三次以上都不見效果，管理者就得反省自己的規(guī)矩和制度訂的是不是有問題了。顯然，公司的混亂是因為流程設(shè)計的不合理，流程設(shè)計的不合理，導(dǎo)致員工在作業(yè)的過程沒法不出錯，余下的問題要么就是躲，要么就是瞞，躲不了、瞞不了自然就只能 “勇敢地”面對了。還有就是獎罰標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不合理，必然會出錯的事，見錯就罰，既不合理也不人道。如此，錯了一定要罰，做對了卻沒有獎勵。這樣的制度，在法律上叫惡法，根本不值得員工去維護(hù)。
　　在此，就涉及到企業(yè)規(guī)則的機(jī)制問題�？此仆昝赖囊�(guī)則，如果它的來源、設(shè)計、執(zhí)行不合理都會影響到規(guī)則的效果，甚至?xí)�起相反的任用。在此，有兩在原則一定要予以把握。
　　1、規(guī)則的制定要優(yōu)先尊重“約定俗成”，企業(yè)在經(jīng)歷一定的發(fā)展后，即使沒有任何感成文的制度，企業(yè)各部門和員工都會有自己的心中的規(guī)矩和規(guī)則， 業(yè)務(wù)操作也會有自己的約定俗成流程和方法。這些東西，看起來很簡單甚至很粗糙，但正是企業(yè)寶貴的財富，而所有的流程再造、制度升級等都不過是在現(xiàn)在的流程和制度的基礎(chǔ)上加以提升和提高，并不斷完善�，F(xiàn)實生活中，很多企業(yè)急于求成，往往忙不迭地用一套新系統(tǒng)來替代原有的一切，其結(jié)果往往是邯鄲學(xué)步，得不償失。舊的被破壞了，新的卻沒能建立起來。
　　2、規(guī)則的制定一定要有員工共同的參與，參與等于承諾，參與的過程就是讓企業(yè)一切的規(guī)章制度成為員工“自己的兒子”，就會用心呵護(hù)、自覺執(zhí)行，否則企業(yè)所訂的一切規(guī)矩和制度都只會成為“別人的兒子”。
　　任何的規(guī)則和制度都是一把雙刃劍，用好了當(dāng)然好，不恰當(dāng)?shù)厥褂茫瑫�反受其害。俗話說上“有政策、下有對策”，再完美的制度都會有漏洞，甚至能制造出漏洞來，在執(zhí)行的過程中，都可能想出層出不窮的方法、對策來破解和化解，一套不得人心的規(guī)則和制度往往會生出若干個變異的版本來。在此，老板一個的大腦，以及那些書齋中出來的學(xué)究的大腦，怎么也不可能對付得了一百個、一千個員工的大腦的。
　　所以，規(guī)則必須優(yōu)先從總結(jié)和提煉經(jīng)營管理過程中實際在發(fā)生任用的規(guī)則開始，同時在完美和提高規(guī)則的過程中，要讓員工充分參與，共同協(xié)商如何應(yīng)對和面對實際存在的問題，往往會事半功倍。
　　上述那家公司，筆者在與各部門經(jīng)理、員工進(jìn)行充分溝通后，只是對上下游業(yè)務(wù)操作流程稍作調(diào)整，把本該由上游部門的職責(zé)轉(zhuǎn)移到上游部門。同時調(diào)整了獎罰標(biāo)準(zhǔn)，由對沒有標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程和標(biāo)準(zhǔn)的工序，由原來的見錯就罰，改成一次成功獎，二次成功平，第三次出錯罰。此后，情況得到明顯改善。
　　五、文化機(jī)制文化問題，聽起來很虛無，其實很實在。但也**不是“實在”到在墻上掛上標(biāo)語口號就行，也不是余秋雨說的在企業(yè)的后花園挖口井。但企業(yè)文化也在宿命，其無可選擇的起點只能從老板賦予給企業(yè)的靈魂開始，并在團(tuán)隊的醞釀下逐漸提煉、升華至一種文化。
　　縱觀世界中外的企業(yè)，基業(yè)*終能獲得長青者，無一不是讓自己的企業(yè)上升為某種文化的形象或代表。以好萊塢、可口可樂、麥當(dāng)勞、肯德基等一大批美國的企業(yè)，無一例外地成為美國文化的形象和代表，才得以在世界范圍內(nèi)得以興盛發(fā)展。中國的同仁堂、全聚德、茅臺酒、五糧液等一大批企業(yè)，都是中國傳統(tǒng)文化的杰出代表。這樣的企業(yè)，也許老板可能倒，但企業(yè)永遠(yuǎn)不會倒。這些企業(yè)，他們的核心競爭力不在于產(chǎn)品，而在于文化。
　　眾所周知，世界五百強(qiáng)企業(yè)的平均壽命不過四十年，在此也可以得出這樣的結(jié)論，一個企業(yè)在其生存和發(fā)展過程中，如果不能使企業(yè)成為國家、社會或區(qū)域文化的形象代表，基業(yè)長青幾乎是一件不可能的事。那些為賺錢而賺錢的企業(yè)，即使擁有全世界**的資本、人才、技術(shù)，他們*終也逃不過平均壽命四十年的宿命。
　　企業(yè)與文化對接的連接點在于品牌，一切的學(xué)問都在于企業(yè)的創(chuàng)始人、團(tuán)隊的靈魂能否與特定的文化對接，并成為特定文化的形象和代號。在此，從老板的文化、到團(tuán)隊和企業(yè)的文化，再上升到國家、社會、區(qū)域或某種特定文化的高度，并*終成為特定文化的形象和代表，需要有一個漫長的修煉過程，**不是打打廣告、貼貼標(biāo)語、喊喊口號、講講故事就可以速成的。
　　文化必須經(jīng)得起市場、時間、歷史和人心的考驗，并在長期如一的品質(zhì)支持和保障下，在大眾心目中留下**的記憶。大眾心目中**的美好記憶，才是品牌力真正的源泉之所在，也是基業(yè)長青的密碼。任何一個企業(yè)，如果要想做大、做強(qiáng)、做久，就必須要過品牌關(guān)，過文化關(guān)，如果過不了這個關(guān)，將永遠(yuǎn)無法擺脫企業(yè)這個利益團(tuán)體的宿命。
　　但是，文化問題再具體、再實在也是抽象中的具體和實在，企業(yè)和企業(yè)家必須首先是解決的問題是為什么賺錢，賺錢又是為什么。大部分企業(yè)和企業(yè)家，為什么賺錢，即賺錢的原始動機(jī)很明確，但賺錢的目的不明確，企業(yè)為賺錢而賺錢，如此*終的結(jié)果是企業(yè)中的一切，包括文化都不過是賺錢的工具和手段，如此的唯利是圖，*終逼著大眾在記憶中抹去對它的記憶，品牌由此也就失去了根本的支持和支撐。
　　企業(yè)文化的進(jìn)化，也是一種選擇，從路徑上看總是存在著由正面和負(fù)面兩種選擇，就以對財富和金錢的追求來說，可以有兩種極端的解釋。其一，金錢和財富可以屬于唯利是圖、不擇手段的人；其二，金錢和財富可以屬于有能力、有品行且對社會有貢獻(xiàn)和價值的人。上升到文化高度，前者以手段獲得財富，一切都是手段；后者是以貢獻(xiàn)獲得回報，追求的是貢獻(xiàn)。顯然前者很實在，但無法給人以美好的記憶；而后者則能給人留下美好的記憶，只要長期堅持，就可能成為大眾**的記憶。其實所謂的文化，就是這樣開始的。
　　回到團(tuán)隊文化建設(shè)上來，一個健康的高尚的團(tuán)隊文化，必須從高尚的、正當(dāng)?shù)模�同時又要面對現(xiàn)實。正如打土豪分田地，與解放全人類的目標(biāo)結(jié)合起來才成就了社會主義運(yùn)動一樣，團(tuán)隊的文化依然如此，需要把現(xiàn)實的利益追求與長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來，才可能使團(tuán)隊獲得源源不斷的動力。正確的過程應(yīng)該是，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)家的靈魂應(yīng)該越來越干凈，企業(yè)的文化應(yīng)該越來越高尚，并*終與國家、民族、區(qū)域等特定的文化對接，成為特定文化的載體和符號，至此文化建設(shè)和品牌建設(shè)才能真正的成功，團(tuán)隊建設(shè)也才能被稱得上真正的成功，企業(yè)也才有可能走上長青之路。
　　團(tuán)隊是企業(yè)真正的核心競爭力所在，作為一個高瞻遠(yuǎn)矚的企業(yè)和企業(yè)家，從創(chuàng)業(yè)之初就應(yīng)該把團(tuán)隊的建設(shè)是作為企業(yè)發(fā)展基本戰(zhàn)略，企業(yè)的團(tuán)隊建設(shè)并非一朝一夕之事，而是要從“十月懷胎”開始精心經(jīng)營，其中需要付出的艱辛和苦心，非常言可以道來。在此，本文僅對團(tuán)隊建設(shè)中的“五把刀”，即五種機(jī)制簡單歸納，希望能對企業(yè)界的朋友有所幫助。總之，一個企業(yè)要做大、做強(qiáng)、做久，必須要有強(qiáng)大的團(tuán)隊支持和支撐，而打造強(qiáng)大的團(tuán)隊，五種機(jī)制缺一不可。當(dāng)然，無論是一個人還是一個團(tuán)隊，目標(biāo)僅僅是想賺些錢而已，就沒有必要受上述“五把刀”之累和苦了。


責(zé)任編輯：鮑慶義    wealthfootsteps.com    2012-8-2 10:10:49

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