企業(yè)文化怎樣變化？（一）

添加日期：2012年6月12日 閱讀：919

    隨著企業(yè)的發(fā)展，新員工的加入，必然發(fā)生改變。我們把這種改變稱(chēng)為“自然的變化”。在經(jīng)歷一段時(shí)期后，企業(yè)的文化也應(yīng)該適當(dāng)?shù)馗淖円灾�撐組織的增長(zhǎng)。我們把這種改變稱(chēng)為“可管理的變化”。 
    自然的變化在公司建立之初及以后的一段時(shí)期內(nèi)，公司的是由公司的創(chuàng)建者和他（她)*初的少數(shù)員工決定的。這個(gè)時(shí)期，每個(gè)人都理解這種文化并且愿意接受這種文化。由于在日常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中與每個(gè)員工都有直接的接觸。企業(yè)家家影響和保持這種文化是很容易的。但是，等到大批員工開(kāi)始進(jìn)入公司時(shí)，處在企業(yè)底層的員工與那些高層人員之間的直接接觸的機(jī)會(huì)就變得非常少了。因此，處于企業(yè)底層的員工所實(shí)行的文化，與公司創(chuàng)立者和早期成員所提倡的文化之間有很大差別。 
    這些不同的看法緣自人們都想以自己所需要的方式來(lái)解釋企業(yè)文化。由于缺乏對(duì)的良好管理，公司*初的日益遭到曲解。這可能是一個(gè)微妙的、幾乎不可覺(jué)察的過(guò)程。另外，如果不對(duì)文化進(jìn)行有效的管理，新舊文化之間可能會(huì)有“沖突”，并因此影響公司的成功。 
    例如，往蘋(píng)果電腦公司快速發(fā)展時(shí)期，公司*初的員工與“BoZo爆炸”時(shí)進(jìn)入公司的專(zhuān)業(yè)管理者和工程師之間在風(fēng)格上的差別會(huì)促使文化沖突的發(fā)生。文化差別以及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)方面存在的問(wèn)題，導(dǎo)致了缺乏協(xié)作和交流，由此引出了蘋(píng)果Ⅲ型機(jī)的質(zhì)量問(wèn)題。 
    當(dāng)公司的某一特別的領(lǐng)域發(fā)生變化時(shí)，無(wú)論公司是否準(zhǔn)備對(duì)它的文化加以改變，都必然產(chǎn)生對(duì)公司文化的影響。1980年，蘋(píng)果公司擁有9個(gè)不同的部門(mén)，1983年將這種組織結(jié)構(gòu)合并成兩個(gè)主要的部門(mén)，分別由麥克·斯科特和約翰，斯考利管理。在這兩種組織結(jié)構(gòu)下，公司并未能對(duì)進(jìn)行有效的管理，結(jié)果是不同部門(mén)的經(jīng)理創(chuàng)造了他們各自的文化和“領(lǐng)地”。例如，在麥金托什主管的部門(mén)，員工們的T恤衫，以及飄揚(yáng)在他們大樓上的海盜旗，表明他們?cè)诠�司中與其它部門(mén)存在相當(dāng)大的差異。1985年至1986年的結(jié)構(gòu)重組部分地是對(duì)公司文化失控的反應(yīng)。在這次努力中，約翰·斯考利明確地將新的組織結(jié)構(gòu)中各部門(mén)的文化管理納入自己的視野。 
    直到向各級(jí)的**解釋了“新”文化和組織結(jié)構(gòu)，以及蘋(píng)果公司人才資源部設(shè)計(jì)了正式的文化管理機(jī)制為止，這項(xiàng)工作才算完成了。斯考利通過(guò)自己的言行間員工們說(shuō)明，他想在保持企業(yè)家精神的同時(shí)，使公司轉(zhuǎn)變?yōu)閷?zhuān)業(yè)化管理的公司。 
    又如中國(guó)的企業(yè)――中國(guó)十五冶金建設(shè)有限公司，其就是“潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲”的自然狀態(tài)下形成的。  
        責(zé)任編輯：季蕓    wealthfootsteps.com     2012-6-12 17:36:05

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